什么是薪酬结构？在设计薪酬结构时，应当考虑哪些主要因素？

薪酬结构是指公司在支付薪酬时，所采用的不同薪酬组成方式和比例的总体构成。通常包括以下几个方面的因素：

1 基本工资：基本工资是员工在公司的职位等级和工作经验下，所应得的最基本薪酬水平。基本工资的多少与员工的工作职位、工作年限、学历等相关因素有关。

2 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的绩效表现发放的奖金，是鼓励员工积极工作、提高工作绩效的一种薪酬方式。

3 津贴和补贴：津贴和补贴是指公司为员工提供的一些额外的薪酬，如餐补、交通补贴、通讯补贴等。

4 福利待遇：福利待遇是指公司为员工提供的各种福利，如社保、医疗保险、住房补贴、带薪年假等。

5 职称津贴：职称津贴是指公司为员工根据其所获得的职称和专业技能给予的一种额外的薪酬。

在设计薪酬结构时，应当考虑以下主要因素：

1 公司经营状况：公司的经营状况是制定薪酬结构的重要依据，需要考虑公司的财务状况、业务发展、市场竞争等因素。

2 员工的工作内容和要求：不同岗位对员工的工作内容和工作要求有所不同，需要根据不同岗位的要求来设计相应的薪酬结构。

3 员工的工作经验和能力：员工的工作经验和能力是影响薪酬结构的重要因素，需要根据员工的工作经验和能力来设定相应的薪酬水平。

4 行业薪酬水平：需要考虑所在行业的薪酬水平，以保证公司的薪酬结构具有市场竞争力。

5 公司的发展战略和人才管理策略：公司的发展战略和人才管理策略是制定薪酬结构的重要依据，需要考虑公司未来的发展需要和人才管理策略来设计薪酬结构。

企业薪酬管理的基本功能及特点

　薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。下面我为大家整理了企业薪酬管理的基本功能及特点，欢迎阅读参考!

薪酬管理体系:

　薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构

　薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障

　薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带

　企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的`人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配

好的薪酬管理具备六大特点：

一、薪酬水平具有竞争力

　但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有200多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从700万下降到200万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。

　首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。

二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系

　一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。

　 三、工资是否以绩效为引导

　过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。

四、薪资结构是否合理

　过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

　 五、薪资的沟通

　也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。

　在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。

　现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。

六、同一岗位的工资因人而异

　比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。

　那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么

　第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。

　第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。

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答案：（1）含义：

a广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质和精神的、货币的和非货币的。

b一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

（2）形式：企业员工的薪酬范围很广，既包括直线的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益。

a币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等。

b货币性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作。此外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。

c薪主要包括四种形式:基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

（3）制定薪酬战略的意义：从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有礼地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。薪酬战略的中心任务是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

（4）关系：灵活运用战略思想，设计薪酬管理政策和策略的支持体系，能承受周围的压力，实现经营战略目标，保持竞争优势；薪酬体系必须服从并服务于企业经营战略，并与之结合。不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度；创新战略强调冒险，薪酬重点在激励工资上；成本领先战略强调效率，应精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调顾客满意度，以顾客满意度来支付工资。没有放之四海而皆准的薪酬体系。

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　　高顿网校为您解答：

　　薪酬体系类型如下：

　　一、职务工资制

　　职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。

　　职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

　　二、职能工资制

　　职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

　　三、绩效工资制

　　绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10 年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

　　绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。

　　四、经理人员薪酬设计：年薪制

　　公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；

　　一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；

　　非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；

　　持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；

　　分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计划。

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为了加强对员工薪酬制度的管理，提高企业人力资源管理的水平，应当重视对企业薪酬制度现状的综合分析，其主要内容包括：

①企业薪酬总额分析，通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行；

②企业各员工的薪酬分析，依据的是薪酬台账、当地标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬制度及规定等；

③企业薪酬制度分析，依据企业的薪酬制度、奖励制度、职级制度和人事考核制度进行；

④员工薪酬意识分析，常用的方法是问卷调查法和面谈法；

⑤企业薪酬策略分析，依据的是企业战略规划、企业的核心竞争力、企业文化、企业财务支付能力、市场薪酬水平、企业的用工制度等。

企业的工资函数曲线，就是要在企业内部形成比较规范的收入分配秩序。这一分配秩序既能体现劳动者市场价值，又能体现劳动者的企业内部价值；既能体现劳动者个体收入与市场价值收入相对应的公平性，又能体现劳动者之间收入分配的公平性；既能提高劳动者满意度，还能促进劳资者关系和谐……。这一公平秩序似乎是乌托邦，但却是企业需要追求的关系。不知这一关系得出的工资函数曲线是什么样子的。我想，如果把各种理顺工资收入分配秩序的需求凝聚在“岗位价值”这一词中时，那么规范的工资函数曲线应该是“岗位价值与工资收入的二资函数曲线”。

对企业来说，形成自己的工资函数曲线非常重要。如果形成这样一个体现规范分配关系的函数曲线，工资收入该高的没有高，该低的没有低，自然就会出现涨工资不满意，不涨工资也不满意。普涨不行，不普涨也不行，造成企业的被动。另外，缺乏企业内部工资函数曲线，行业平均指导工资函数线对企业自身问题的解决作用也就不会显现。原因很简单，平均工资只能指导整体，不能指导内部之间的差异。在贫富差距极大的情况下，平均值也可能会非常低，譬如一小部分拿极高的工资，大部分人拿极低的工资，平均值也会很好看的。在统计领域，这样的例子，不胜枚举。

(1)规模报酬的递增、不变和递减这三种情况与可变比例生产函数的报酬递增、不变和递减的区别如下：规模报酬问题论及的是厂商的生产规模本身发生变化(假设为该厂商的厂房、设备等固定要素和劳动、原材料等可变要素发生了同比例变化)相应的产量是递增、不变还是递减，或者是说厂商根据它的经营规模大小(产销量大小)设计不同的工厂规模；而可变比例生产函数的报酬递增、不变和递减所讨沦的是在该厂商的生产规模已经固定下来，即厂房、设备等固定要素既定不变，可变要素的变化引起的产量(报酬)递增、不变及递减三种情况。

(2)“规模报酬递增的厂商不可能也会面临要素报酬递减的现象。”这个命题是错误的。规模报酬和可变要素报酬是两个不同的概念。规模报酚恫题讨论的是一座工厂本身规模发生变化时的产量变化，而可变要素报酬问题论及的则是厂房规模已经固定下来，增加可变要素时相应的产量变化。

事实上，当厂商经营规模扩大时，在给定技术状况下，要素的生产效率提高，即生产表现出规模报酬递增。即便在规模报酬递增时，随着可变要素投入增加到足以使固定要素得到最有利效用时，继续增加可变要素投入，总产量的增量即边际产量也会出现递减现象。所以，规模报酬递增的厂商也可能面临要素报酬递减的现象。

　薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代 企业管理 制度中不可欠缺的一部分。我把整理好的企业薪酬管理体系分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　薪酬管理体系

　薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。

　薪酬管理体系 - 薪酬管理体系应规避的原则

　1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。

　市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的 措施 如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

　2、执薪不公，没有做到同工同酬。

　如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。

　3、劳逸不均，人力资源运用不当。

　如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。

　4、管理层薪酬远远高于基层员工。

　如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。

　5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。

　毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

　6、薪资拖延发放，计算经常出错误。

　不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。

　7、公司利润未能与员工适当分享。

　第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满， 影响员工工作的积极性;

　第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

　薪酬的形式

　1基本薪资

　是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受 教育 、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的 经验 进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

　2绩效工资

　是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

　3激励工资

　激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到96%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于85天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

　虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

　4福利和服务

　包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗 保险 、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

　薪酬管理体系 - 薪酬管理体系的作用

　薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制

　现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的 规章制度 和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和 方法 使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。

　薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。

　薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。

　薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。

　薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。

　另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部

　人力资源配置方面。人是 企业运营 中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的 人力资源管理 。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。

　薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。

　以上就是我为大家提供的企业薪酬管理体系，希望能对大家有所帮助