流程管理、知识管理与IT的整合如何推进？

现商业环境，变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包!已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，外包支持服务的公司，比什么都在自己公司里做的公司，运行效率更高，成本更低。其原因在于：

1专业的人做专业的工作：

专业公司提供的外包服务，比公司自己成立服务部门的工作更为高效、专业，更高效的管理；

2资源的节省，投入减少：

单个公司对于服务的需求是不确定的，不稳定的，必定造成资源的浪费，但外包服务公司的资源配备，完全按照业务的数量；

3节约时间：

通过外包服务，不必组织公司资源来完成目标项目，而可以直接通过外包的方式，马上获得。 根据客户的不同需求，为客户提供以下三种IT外包服务：

1是IT资源整体外包：为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师，并迫切希望降低运营成本的公司；

2是单项IT技术外包服务：也许您的公司有少量的计算机人员，难以应付日常的各种繁杂事务，可以把您觉得棘手的事情交给我们，如网络建设，硬件设备维护，单项软件开发，我们可以按项目，时间，设备量等各种方式计费，提供服务；

3、是维护外包：当系统已经建设好，维护人员日常工作不多，有了问题时又忙不过来，我们可以提供随机的维护外包服务，作为我们的客户，您在遇到问题时可以享受到团队技术力量的服务，保障已建系统的正常运行；

4、IT行业信息咨询，目的是帮助客户找到正确的价格比并及时、准确了解IT行业前沿技术动态；

系统解决方案，目的是根据企业网络实际情况及时、有效提出合理的优化、升级方案书，使企业网络系统总是处于最佳状态。 随着信息化建设的不断深入，企业业务对IT的依赖不断增强，如电信、银行、保险和证券行业等。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的。在这种情况下，企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运营，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门能够更好地达到业务目标。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。这就是人们所说的“IT黑洞”、“信息悖论”和盲目投资等现象。

专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

所以说IT服务必将是有很大的前景，也是企业集团解决IT投资日益增多，的最终办法！ IT外包的生存空间与IT环境（包括软、硬件及相关技术）息息相关，兴衰荣辱皆与IT环境密不可分。随着计算机技术，特别是网络技术的飞速发展，对于许多企业而言，IT技术越来越深入到企业的核心业务，影响企业的策略制定和企业的发展。从而对IT环境的可靠性，可用性和快速适应性提出了越来越高的要求，与此同时，IT环境却变得越来越复杂。因此，对于一个企业而言，以下七个问题将是在提高企业的竞争力方面很可能要面临的问题：

（1）如何把企业有限的IT资源最有效地作用于企业核心业务的发展；

（2）如何最快地获取专业的支持能力；

（3）如何实现对系统的完善管理，提高系统的可靠性和可用性；

（4）如何提高用户的工作效率，增加最终用户满意度；

（5）如何跟上IT技术的发展，及时更新相关技术；

（6）如何提高对IT系统利用的灵活性；

（7）如何更好地管理IT运营成本。而这些问题正是IT外包所擅长解决的，故而现阶段的IT环境适合IT外包的成长和发展。 删繁就简体现服务价值：用户的IT系统越来越复杂，也意味着用户越来越需要服务来帮助他们解决这种复杂性，保证IT对业务的支持，不使业务为IT所累。

主动响应提升服务品质：用户对IT服务的要求正在从产品层面提升到业务层面，关注度在10年的发展中有了翻天覆地的变化。以前，IT服务如支持服务都属于被动服务，用户出现了问题，才会向厂商提出服务需求，进而实施服务。随后，在经历了9×5、9×7、24×7、6小时快速响应等一系列服务等级水平的演变之后，很多用户依旧发现服务的响应速度还是不够快，他们需要的是一套“不会出现问题”的IT系统。

标准化服务提供，实现服务效益：随着服务需求的深入和用户面的扩展，服务商也需要进一步控制服务的成本和质量，增加服务提供的灵活性和速度，以更好响应用户需求。大量的实践证明，只有将服务模块化、标准化才能很好地实现这个多目标的要求。 ·台式电脑、笔记本电脑，打印机等电脑外设：使用培训，技术支持等。

· 『软件服务』：分为“系统软件、应用软件、驱动程序” 等安装配置、维护升级等服务，如： *** 作系统、数据库、工具软件、硬件驱动、OFFICE办公软件、防病毒软件等安装调试，及软件故障排除如；　 · 『硬件服务』：电脑、 PC 服务器、小型机、外设、 办公设备等硬件的搬迁、安装调试、故障检测、问题排除，如 ：配件更换、硬件升级等；

· IT咨询服务：通过对客户IT系统的调研和对用户的访问了解其IT架构及现有服务模式，为客户梳理出符合现有环境的服务方式，提供适合的解决方案，提高用户满意度。

·机房托管：甲方将自己的数据中心机房完全托管给乙方代维，包括人员进出管理， 设备生命周期管理，环境管理等。

1零基础学IT到底学什么

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2IT方面的知识

IT的英文是Information Technology，即信息产业的意思，较为广泛：目前IT业的划分方法有各式各样，其中以美国商业部的定义较为清楚和合理，它将国民经济的所有行业分成IT业和非IT生产业。其中IT业又进一步划分为IT生产业和IT使用业。IT生产业包括计算机硬件业、通信设备业、软件、计算机及通信服务业。至于IT使用业几乎涉及所有的行业，其中服务业使用IT的比例更大。由此可见，IT行业不仅仅指通信业，还包括硬件和软件业，不仅仅包括制造业，还包括相关的服务业，因此通信制造业只是IT业的组成部分，而不是IT业的全部。

IT职业分类

IT主体职业11软件类

111系统分析师112计算机程序设计员113软件测试师114软件项目管理师115系统架构设计师

12硬件类

121计算机维修工

13网络类

131计算机网络管理员132网络系统设计师133网络综合布线员134网络建设工程师

14信息系统类

141计算机 *** 作员142信息系统安全师143信息系统管理师144数据库系统管理员145信息系统监理师

146信息系统评估师147信息资源开发与管理人员148信息系统设计人员

15制造类

151半导体器件测试工152半导体器件制作工艺师153半导体器件制造工154半导体器件支持工155半导体器件封装工

IT应用职业21控制类

211单片机应用设计师212控制系统设计师213逻辑控制芯片编辑员214数据自动采集与分析员

22应用系统开发类

221嵌入式系统开发师222网站开发师223游戏程序开发师224射频识别系统开发师

23设计类

231计算机平面设计师

24商务类

241网络编辑员242计算机网络客户服务人员243网上销售员

25娱乐类

251数字视频制作师252数字音频制作师253三维动画制作员254游戏美术设计师

26教育类

261网络课件制作师

27通讯类

IT相关职业

331电子标签 *** 作员

3IT项目中的六类知识是什么

知识在企业发展中发挥着越来越重要的作用，除资本和劳动资源之外，知识已经成为推动企业不断发展的“第三资源”，经济的增长更直接地取决于对知识资本的投资和知识资本的运作。

如果说信息化是企业的一次变革，那么知识转移则将是决定这次变革是否成功的决定性因素之一。 精髓随知识而转移 知识转移推动了企业的发展。

知识转移在企业中的不同知识势能主体之间流动传播，以此推动企业的知识增量和知识存量的增加和发展。同时，考试/大由于每个主体具有各自的特殊性导致这三个要素的方向性并不完全一致，这样，知识势能既有总体层次上的高低，又有要素层次上的高低。

知识转移既有总体上的单向转移，又有要素层次上的双向转移。 企业信息化过程的实质是代理方与委托方以及其它相关利益主体间相互转移信息技术知识、经营管理知识、融合技术与管理的系统知识，以及专业业务知识等的过程，这从跨国企业经营管理中可见一斑： 麦当劳把标准化制作技术和管理方式转移到了世界各地的分店；阿尔斯通借助提供领先技术顺利进入西班牙、英国和韩国高速列车市场；沃尔玛将其在物流配送、卖场管理方面长期积累形成的丰富经验转移到了海外折扣店和会员店；丰田同一汽合作生产普瑞斯轿车过程中把混合动力技术引入我国…… 一项对知识转移影响因素的实证性研究表明，知识转移和企业的人际关系、激励机制、知识管理系统、决策者态度、知识吸收能力等方面有明显的相互影响和相互作用。

由此看来，考试/大知识转移过程关系到企业信息化发展的方方面面，企业的信息化发展离不开企业的知识的转移过程。 在企业信息化进程中，知识转移主要分为六大类型：合同型、指导型、参照型、约束型、竞争型和适应型。

信息化项目成败与否在一定程度上取决于对这六类知识转移的把握。 ① 合同型转移 指委托方与代理方为满足双方签订合同中的明示条款以及隐含条款而进行的双向知识转移。

该类型是知识转移的主要方式，也是刚性转移，必须进行。 ② 指导型转移 咨询监理方的知识转移给用户方的过程。

多是用户方为了改变自己在与建设方博弈过程中的信息不对称地位，聘请咨询或监理帮助自己识别风险。 指导型转移的内容主要是单向的，即咨询监理方向用户方转移其缺少的IT供应商评价知识、信息化解决方案评价知识、IT项目实施方法论评价知识、信息化项目阶段成果和最终成果的评价知识等内容。

③ 参照型转移 是指其它已经实施信息化的企业用户向该项目的用户方转移知识的过程。 通常以观摩、学习的方式，在同行业或同地区的其他已经信息化的企业中学习，以了解信息化过程以便吸取经验教训。

④ 约束型转移 咨询监理方向开发方转移知识的过程。约束型转移的内容主要是咨询监理企业向开发方转移其可能缺少的需求分析知识、通用解决方案如何个性化的知识、风险管理知识、质量管理知识，以及变更管理知识等内容。

⑤ 竞争型转移 指信息化项目建设方的竞争者向建设方转移知识的过程。这里的竞争者包括两个层面上的含义：一是，一起参与投标的企业互相成为直接竞争者；二是，为同一行业或同一地区提供信息化解决方案的IT企业互相构成的间接竞争关系。

⑥ 适应型转移 信息化项目建设方的合作者向建设方转移知识的过程。 这里所指的合作者有两种主要类型：一种是为了进入国内市场寻找本地企业实行本土化合作的跨国企业；另一种是与建设方的互补的厂商。

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。流程管理、知识管理、IT三者的含义业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。知识管理的含义知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。IT的含义IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。流程管理、知识管理与IT的联系1 流程管理与知识管理的关系。（1）流程标准化是重要的知识。流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如 *** 作手册、检查单、作业指引、报告模板等。（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。2 流程管理与IT的关系。（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。（2）利用IT手段实现流程绩效评估。如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。3 知识管理与IT的关系。IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。（1）知识的储存与共享需要IT支撑。知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。流程管理、知识管理与IT的整合如何推进基于上文的分析，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。

按照ITL规范来讲，it运维流程分为：事件管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布流程。

在日常运维中，从发现运维问题开始，提交一个新的运维事件到解决此事件。这个过程为事件流程。当运维过程中某个事件发展成为常态或发现潜在的影响面广的问题，则提交一个问题流程。在解决问题流程的过程中，需要对系统环境或软硬件设施进行修改或变动，则需要提交一个变更流程。

自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。

微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。

但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、 *** 作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化的"遗老"。如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。

因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。NeilEvans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；ChrisGibbon（现任内部信息技术部部长）聘用SusanConway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco从事类似的能力项目研究。

Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的'领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为SkillsPlanning"und"Development(也就是影响较大，众所周知的"SPUD"),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。

微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。

SPUD项目包含5个主要因素：

完善能力类型与层次的结构

对特殊工作所需能力进行定义

对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级

实现网上系统的知识能力

联系能力模型与学习提供

完善能力结构

在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。

在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。

能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。

能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。

在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如ExcelorSQL60。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了onenewone和Webauthoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。

在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。

基础层

工作层

领导层

专家层

每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。（表2是数据管理能力描述的例子）

特殊工作的能力定位

因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。

出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。

该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。

依据工作能力对员工定级

该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。

员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）"

在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。SusanConway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。

构建在线能力系统

SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。

尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而"偷袭"现有的小组。进入的细节问题还有待决定。

与教育资源的连接

因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由PugetSound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。

执行能力模式

SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。

其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。

微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如，SusanConway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。

Conway也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。"如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。"她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。

第一步：认知。

第二步：规划。

第三步：试点。

第四步：推广和支持。

第五步：制度化。

知识管理系统（英语：Knowledgemanagementsystem），是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。

利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。

4个职能：服务台、运营管理、应用管理、技术管理

18个流程：事件管理、事故管理、请求实施、问题管理、资产与配置管理、变更管理、发布与部署管理、服务级别管理、连续性管理、可用性管理、能力管理、IT服务财务管理、信息安全管理、服务报告、业务关系管理、供应商管理、知识管理、服务目录管理

8个流程：战略制定、需求管理、服务组合管理、评估、服务验证与测试、转换规划与支持、访问管理

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