IT管理　谁做主 IT管理

APEXIT运维和服务管理系统提供了“无缝式IT监控系统”功能，其系统架构清晰，采用模块化的设计理念，各功能模块既可独立运行、松散耦合；亦可整体功能无缝衔接覆盖整个业务系统，灵活的自由组合真正实现个性化的IT无忧运维。

APEXIT运维和服务管理系统主要由综合运维管理平台OSSWorks、网络管理NetManager、应用管理ApplicationsManager、流量管理FlowManager、桌面安全管理DeskTopManager等五个产品组成：

OSSWorks：遵循ITIL标准规范，结合国内管理模式，提供服务台、个人桌面管理、事件管理（突发故障管理）、问题管理、IT资产配置管理、变更与发布管理、知识库等功能，实现了一体化的IT运维支撑平台。

NetManagerNETMANAGER：实现了对交换机、路由器、防火墙等设备的全方位管理，提供了丰富的拓扑、配置、资产、故障、性能、事件、流量、报表等网络管理功能。

ApplicationsManager：实现了对多种系统及上层应用监控管理功能，包括服务器、数据库、邮件服务器、WEB服务器、应用服务器、 *** 作系统、网站监控等。

FlowManager：提供网络流量监测、流量门限、协议分析、Web上网行为审计等功能。结合NetFlow网络流量分析器实现更为细化、便捷的全网流量分析功能。

DesktopManager：提供资产管理、桌面安全策略管理、软件和补丁分发、文件访问控制等功能，确保PC应用环境的稳定性与安全性。

通过ApexIT运维和服务管理模块可以实现对IT资源的全面、可视化、统一管理。

专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

这就说明，IT运营方面的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT运营管理呢？

世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐形成了一种新的IT运营管理方法论，那就是ITSM(IT Service Management，IT服务管理)。

这套标准已经被欧洲、美洲和澳洲的很多企业采用，在欧洲40－60%的IT经理都知道ITSM，在美国有20-30%的IT经理了解ITSM,而在国内了解ITSM的人还很少。ITSMf的CEO Aidan Lawes认为，“对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM，目前把业务与IT能够很好集成的客户还不多，很多人首先想到的是业务，然后才是IT，而不是用IT去驱动业务。” Aidan Lawes认为有必要要从教育入手普及ITSM，让人们从学生时代就意识到ITSM的重要性。 基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种各样的有关IT服务管理的定义。

国际IT领域的权威研究机构加特纳(Gartner)认为，ITSM是一套通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

而ITSM领域的国际权威组织itSMF(国际IT服务管理论坛)则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。 实施ITSM的根本目标有三个：

(1)以客户为中心提供IT服务；

(2)提供高质量、低成本的服务；

(3)提供的服务是可准确计价的。 ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如下图所示。首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣且仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。

之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。 ITSM适用于IT管理、而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。

ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循 *** 作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。简单地说，IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。

虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。这有点像营销管理。营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场(客户)的需求。同样，在ITSM中，IT部门或IT外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT部门或IT外包商的客户，如何有效的利用IT资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM的最终使命。换个角度说，对客户而言，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，业务部门作为客户不用也没有必要关心。

关于这一点，可以用下面的例子说明。某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT部门修复打印机，然后从感情上表达不满，而“ITSM式”的处理方式是，对IT部门说：“我需下午5:00前使用该打印文档，OK？”至于打印工作是怎样完成的，比如是通过修复或换一台打印机，那是IT部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM与传统的IT管理的本质不同之处。

对CIO而言，IT管理不再是一个技术术语。它必须被放置在业务的环境中进行讨论，并且也只有从业务角度来考虑IT管理。IT资产的效用才能真正得到发挥。 IT和业务之间的关系，是企业CIO们一直在思考的核心话题之一。一方面，他们要紧盯着业务，最大化地为企业创造效益。另一方面，他们还不能让IT部门出现任何问题，从而保证业务的持续性发展。

但是，从目前市场环境来看，IT部门的职责已经不仅仅是“不出现问题”这么简单，如何最大化地发挥IT价值，帮助企业业务的发展如何令IT灵活支持企业对内部控制和法规遵从的要求如何通过对IT系统有效设计和监控，减少企业内外部风险，防患于未然如何在日益复杂的IT运行环境中，降低IT运营成本、提升人力和技术资源使用效率CIO们需要重新审视IT管理。

与此同时，重新挥着软件大旗的惠普公司，在经过了一系列的软件举措之后，目前已然成为全球第六大软件公司。披“软”上阵，此次惠普走的却是不同于微软、IBM、甲骨文等巨头的软件之路――专注于IT管理，做基础设施和信息管理软件的专家。

毫无疑问，惠普软件此次把用户的焦点放在了CIO身上，去帮助CIO们更好地管理IT。

重新认识IT管理

7月的北京骄阳似火，惠普大厦9层的演示中心每天还是迎来络绎不绝的参观人群，这个月是惠普软件的“应用管理主题月”，在展示中心，惠普中国软件部的员工每天都要和来自各地的客户交流，倾听客户的问题，同时介绍惠普应用管理的理念。“我们不得不控制参观的人数，以保证最大的效果。”面对突如其来的人群，惠普中国公司负责人无奈地告诉记者，不过语气里却透露着得到用户认可的喜悦。

提到IT管理，很多人首先想到的还是网络管理，惠普早期的OpenView正是专注在这个方面，不过随着IT应用的日趋复杂，人们发现IT系统中除了网络、主机这些硬件设备以外，其上面的软件系统也需要管理。不过早期的系统管理偏重在基础架构的管理方面，底层的 *** 作系统、数据库、中间件这些应用支撑系统相当复杂，亟需监控、优化、管理的工具。

随着IT和业务的日趋一致，CIO的压力开始更多来自于业务方面，而支撑业务开展的各种应用系统，ERP、CRM，银行的网上支付系统等等正在日益庞大、复杂，出现的问题越来越难以找到原因何在，但是造成的业务损失却越来越不能容忍，这时候应用管理开始成为CIO关注的重点。

2007年，Forrester Research对239位IT高管2007年最关注事件的调查显示，追求IT与业务同步、提高IT治理、衡量与沟通IT的价值，是CIO们2007年最首要的三件任务。如图1所示，在此次调查中，50％的受访者认为，“证明和提升IT与业务策略一致”是其2007年最重要的三件事之一，这意味着50％的CIO将IT优化业务成效作为其2007年的首要任务。

国内的CIO也同样呈现出高度关注“IT优化业务成效”的趋势。近2年来，几乎所有CIO都把IT产品适应业务需要性排在首位，把IT产品的技术先进性排在末位。而近年来国内CIO评选结果也证明，越来越多公认的优秀CIO都不是单纯追求技术创新，而是站在企业发展和业务增长的角度去规划IT建设，努力以技术创新参与到公司的商业活动中。

由此可见，越来越多的CIO用业务的语言和业务部门、公司决策层进行沟通，从业务目标的角度来规划、管理和变革IT，为企业发展创造积极价值。客户的这些转变，也要求我们的技术和解决方案必须能满足客户核心业务目标的需要，并能产生切实可见的业务成效。

惠普软件企业客户销售经理陈傲寒告诉记者，以前大家更关心的是我买什么样的设备，什么样的数据库，用什么样的技术。到今天，其实大家都已经意识到，技术发展得很快，这些真正的软硬件的平台门槛越来越低了。越来越复杂的是什么越来越复杂的是你如何能用这些标准的组件组合成最能保障商业运作的最好的应用，而且这个应用有最好的一个使用质量。

用整体应对割裂

应用质量的保证并不是一件容易的事情，应用从规划、开发到维护，涉及的环节和参与的人群很多，应用最后的运行问题也往往是前面任何一个环节出现问题的结果。“一方面应用软件很多，一方面我们的应用管理的专业分工化越来越强，有人是专门做开发的，有人专门做测试的，有人专门做运维，运维方面又有人专门管主机，有人专门管存储，有人专门管网络。而应用就被搁在很多个组织之间。如何去确保一个应用的质量，反而变得问题越来越大。”陈傲寒说。

如何解决现实中的割裂呢，如图2所示，惠普提出了全面的应用管理的解决方案，从战略、应用、运维三个层面全面覆盖应用的整个生命周期，以应对新应用的需求产生时期、应用的开发测试时期和应用交付运维时期遇到的各种难题。

惠普软件部顾问经理孙心男认为惠普的应用管理解决方案强调两个特点，第一个特点是整体性，传统的应用开发，往往是部门级的解决方案，而惠普提出的应用管理是一个企业级的解决方案，它不再针对其中的某一个点或某一个部门来做。“对客户来说，关键是接受生命周期管理这个理念，然后据此去寻找相应的模块来搭建。”孙心男说。

整体性同时也意味着应用管理下所有的解决方案之间是互联互通的，它们不是一个个割裂的个体，而是相互联系，共同组成的一个有机的整体。前期业务部门拿出项目需求，这些需求被传递到应用开发部门，同时也要在测试过程中体现。而在使用时，还得继续验证前期的需求是否得到满足。最后用户的反馈再返回到前面去，再进行项目的优化，这是一个闭环的信息流。“产品和产品之间的组合会发生化学反应，而不仅是物理反应。”孙心男形象地解释不同方案间的组合关系。

第二个特点就是模块化和开放性，应用管理解决方案有多个不同的模块共同组成，例如项目组合管理方案、应用质量管理方案、业务服务管理方案，它们分别完成不同的功能，并且可以方便地组装在一起。另外这个系统是开放的，它有各种各样的接口可以和其他的产品结合在一起。

“惠普的软件已经进行了预先的集成，不过同样可以集成第三方的产品来实现这个生命周期的管理。”孙心男说。

战略规划先行

对于大型企业的CIO来说，每年都有很多的IT项目要上线，同时还要随时应对新业务或者业务变更的需求。这些项目积累在一起，而ClO手中的资源却是有限的，到最后才突然发现很多项 目在截止日期内都不能保质保量的完成，最后或者匆忙上线，不断遭到业务人员的抱怨，或者耽误了企业关键业务的开展，遭致领导的指责。

这种情况的出现往往是因为没有把所有的项目组合在一起，进行整体的规划。对每一个项目，CIO或许都有一个完善的计划，但是这些计划制定过程都是在CIO的脑中进行的，往往无法考虑到综合的资源调配。人员状况如何，是否需要在合适的时间引入外包；项目重要性如何，是否需要排在最前面执行，这些情况，不是CIO想不到，而是因为项目多了以后，资源调配就显得捉襟见肘，CIO也开始混乱。

惠普提出PPM(项目和项目组合管理)解决方案，帮助CIO站在公司的业务发展角度，统一地管控项目，分配资源。陈傲寒介绍通过使用PPM，只需提出需求和资源状况，就可以做出一个最优的项目组合管理方案，你可以清楚地看到资源的调配状况，项目的时间控制。它甚至帮你分析在现有资源和时间期限内，什么时候需要调配多少人力进行外包。而在资源不够的情况下，PPM会帮你根据业务的重要性来判定项目的优先级，从而使有限的资源优先满足那些最能产生业务价值的需求。

通过PPM，IT部门不仅可以自下而上地提出需求来制定计划，同时可以自上而下地进行规划。同时资源调配的透明性使CIO了然于胸，从而更有效地进行项目控制。应用的战略规划在整个生命周期中占据着重要位置，但是在中国，大多数客户往往忽视这个方面，而把精力都投入在运维阶段。

“大家一般就觉得运维不好会出事，所以花了很大的力气去做运维，但是到最后才发现运维上所有该做的都做了，还是有问题。这是因为你前期战略规划上的问题，你的应用开发质量把控方面的问题，到最后都会反应在运维上。”陈傲寒说。

IT创新无后顾之忧

IT运维是一件复杂的事情，从系统升级，打补丁到变更管理，从发现问题，解决问题到法规遵从的控制，这些事情让IT人员焦头烂额，整天疲于奔命，而根本无暇去站在业务角度来考虑IT问题，更遑谈通过IT创新推动业务创新了。

据统计一般企业IT人员80％的时间用于应付运维中的各种问题，而只有20％可以去思考创新。惠普希望通过自动化服务解决方案帮助IT人员从这些琐事中解放出来，而把更多的精力用于创新。

此方案包括客户端自动化方案和数据中心自动化方案。对于客户端设备来说，它需要根据企业策略，来部署软件、安全补丁和 *** 作系统(OS)映像，进行用户设置。这些都可以通过客户端自动化方案来解决。而数据中心的自动化方案专门针对大型、异构、异地的环境进行了设置。

业务服务自动化解决方案是贯穿于整个IT管理流程的，它能够实现IT运维整个生命期的自动化，涵盖了从最初的设备发现及拓扑生成，到安装、配置、升级、安全管理及扩展的全过程。通过自动化，不仅减少了花费的时间，同时出错的概率也变小，所有的过程都是基于标准进行的，摆脱了手工 *** 作的时代。

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