项目管理分为五个阶段。以IT行业为例：\x0d\项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。\x0d\1、项目的启动\x0d\在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。 一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。\x0d\2、项目的计划\x0d\在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。\x0d\3、项目的实施及控制\x0d\在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的****及地址等内容。\x0d\4、项目的收尾\x0d\项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。 在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志将是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。 项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重识，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个成功或是有失败经验的案例。\x0d\5、项目的维护期\x0d\在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。
这里只有系统运维驻场服务的文档，供你参考吧。
驻场技术服务内容
为确保甲方相关设备完好，运转正常，驻场技术服务包括规范性日常维护，故障应急响应，设备问题解决等范围，具体工作内容如下：
一、设备应用
1、负责对所有设备（详见附件1）的应用 *** 作，每季度提交每个设备的配置和存储应用情况报告、网络拓扑报告、IP分配报告，并负责对上海海事局航海图书印制中心的相关工作人员进行培训；
2、对新应用的设备需求，驻场工作人员应及时提交设备配置现状及设备规划报告，以便该应用能及时实施；
3、掌握设备的运行情况，就保修期、存储空间等及时进行提醒；
4、建立相关系统软件各种故障的恢复流程及应急措施；
5、协助印制中心进行机房改造、设备搬迁、网络改造等工作。
二、环境与设备
1、指派专人定期对机房供配电、空调、温湿度控制等设施进行检查记录；
2、指派专人对机房人员的出入、服务器的开机或关机等工作进行记录；
3、按照合同附件资产清单，建立服务器及网络设备的档案，形成不易破坏的醒目标识，并定期更新相关内容；
4、对资产清单所列的各种设备、线路等，做好检查维护工作，发现故障，及时报告，并安排服务联系或维修，对维修情况提交书面报告；
5、对资产清单所列的各种设备、线路运行及维修记录，按重要性级别，定期书面报告；
6、形成每日巡视制度，对机房中相关设备的告警显示、空调、UPS等实际状态进行记录。
三、监控和安全
1、通过IT资源监控系统，对通信线路、主机、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量、用户行为等进行监测和报警，形成记录、妥善保存并按重要性级别，定期书面报告；
2、指派专人期对监测和报警记录进行分析、评审，发现可疑行为，形成分析报告，并采取必要的应对措施；
3、指派专人，负责网络运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作，提出优化建议及方案；
4、根据厂家提供的软件升级版本对网络设备进行更新，并在更新前对现有的重要文件进行备份；
5、定期对网络系统进行漏洞扫描，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补；（甲方配置相关硬件设备后实施）
6、对关键的网络设备服务配置文件进行定期离线备份；
7、定期检查违反规定上网或其他违反网络安全策略的行为，书面报告；（甲方配置相关硬件设备后实施）
8、指派专人进行核心服务器的工作压力监控，针对业务的增长定期生成主服务器的工作压力报表，并且预估业务增长对服务器压力的影响提出合理化建议；
9、指派专人进行核心数据库的工作压力监控，定期生成报告，并就改进提出合理化建议。
四、 *** 作系统安全
1、根据甲方业务需求和系统安全分析结果，确定系统的访问控制策略；
2、定期进行漏洞扫描，对发现的系统安全漏洞及时进行修补；
3、对小型机进行安全加固，提升 *** 作系统安全性。在不影响数据库工作性能的前提下，打开安全选项进行安全加固。
4、及时安装系统的最新补丁程序，在安装前，首先报告同意，且在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装；
5、所有对系统进行的维护，均需详细记录 *** 作日志，包括重要的日常 *** 作、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的 *** 作；
6、定期对运行日志和审计数据进行分析，以便及时发现异常行为；
7、认真学习系统管理员角色要求，明确权限、责任和风险。
五、备份与恢复
1、根据印制中心实际应用情况、根据生产相关数据的连接关系、根据应用的业务特点和软硬件资源，制定详细的系统数据备份计划，确定合理的系统备份策略。定期备份重要业务信息、系统数据及软件系统等；
2、应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，执行数据的备份，每月提交数据备份报告，必要时实施数据恢复；
3、按照控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存；
4、按要求，定期执行恢复程序，检查和测试备份介质的有效性，确保可以在恢复程序规定的时间内完成备份的恢复；
5、定期进行备份介质的维护、更新、替换、轮转，保证备份介质可靠有效，针对重要备份介质进行双机房异地轮转；
6、制作备份和恢复的测试过程手册，最大地提高工作效率。
六、安全事件处置
1、及时报告所发现的安全弱点和可疑事件，但任何情况下均不应尝试验证弱点；
2、在安全事件报告和响应处理过程中，分析和鉴定事件产生的原因，收集证据，记录处理过程，总结经验教训，提供防止再次发生的补救措施，过程形成的所有文件和记录均应妥善保存。
七、服务报告及工作流程整理
1、上述工作内容中要求提交的书面报告之外，驻场人员提供的报告包括：
序号报告报告方式频度1事件处理报告格式文档（邮件）事件发生时2巡检报告格式文档（邮件）每日3月工作报告格式文档（邮件）每月4季度服务报告格式文档（邮件）每季度
2、上述工作内容，驻场人员应及时整理汇总相关 *** 作流程，形成作业指导文档，定期上交。
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
在IT项目管理中通常会使用8Manage项目管理工具，可以从立项-计划-实施-收尾等全过程监控，可以管理到项目的进度、计划、风险、资源、成本、需求、变更、时间等方面， 项目实时管理，第一时间汇总项目动态，项目超支、风险预警提醒，支持多部门、多站点、大型复杂项目，多项目实时管理，第一时间发现项目问题，迅速提醒、响应。
IT项目的特征：
(1)时间紧迫性。
任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。
(2)项目独特性。
按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。
(3)不确定性。
IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。
其实实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用再做好售后服务以上内容纯属原创,打字不容易,谢谢采纳
十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验
做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：
学会管人有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。
学会沟通作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。
学会变通有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。
与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。
学会舍得作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。
另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。
想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。
对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；
对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；
对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。
数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。
项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。
进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）
可以免费使用试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！
但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择 *** 作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！
那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！
为什么我建议你选择云表呢？换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？
1充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！
2减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。
3使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。
4支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！
如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！
云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！
在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存所有的这些，完全是信手拈来！
500强企业也在用以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！
事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！
很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~
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如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！
当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：
第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。
第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。
不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。
（上海复斯管理咨询公司）
分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。
一、建立项目管理机构。
二、开设项目资金专户。
三、开展项目审批工作。
主要的工作内容有：
1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请
2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记
3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）
4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证
四、组织项目施工建设。
指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。
五、牵头项目竣工验收、审计。
项目管理分为五大过程和 十大知识领域
十大知识领域是
01 项目整合管理
整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。
02 项目范围管理
范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。
03 项目进度管理
进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。
04 项目成本管理
成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。
05 项目质量管理
质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。
06 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
07 项目沟通管理
沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。
08 项目风险管理
风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。
09 项目采购管理
采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。
10 项目相关方管理
相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。
这个话题太大了，可以简要的说几点：
1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。
项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。
2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。
对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！
3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。
例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。
4、经验永远是必不可少的。
没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。
大家共勉！
推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。
对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。
您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。
团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。
我们用快手网红李花花的案例来说明。
当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。
我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。
我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。
轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。
人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。
在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。
还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。
在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。
本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。
我认为核心有几个
一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；
二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。
《娓娓道来，高效项目管理100法》
《漫画中国式项目管理》
三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；
四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。
项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。
项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。
随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。
导语：项目管理注意事项。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理注意事项1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
项目管理注意事项一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1、项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2、项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3、项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加;同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3、项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4、项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5、项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目;
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3、项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
活动定义：从WBS分解而来;
活动排序：明确活动之间的依赖关系;
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;
利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理;
利用甘特图帮助跟踪项目进度;
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4、项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单;
成本估算：对所需资源进行成本估算;
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5、项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图;
获取相关人员：其中重点是业务相关人员;
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6、项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7、项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8、项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9、项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;
询价：进行实际询价;
开标：评估并选择供应商;
管理：对采购合同进行管理;
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
项目管理注意事项项目管理师首先，必须与客户一起明确项目验收的标准，核实在项目开始同意使用的特定标准到项目完成时仍然有效。项目完成至少应包括如下内容：
1项目范围说明书规定的所有任务都已完成;
2事先商定的可交付结果已实现;
3设备安装完毕并能投入使用;
4样件已制造出来并提交;
5过程程序已完成并进行了实验;
6测试已完成;
7文档、资料已提交;
8员工培训已完成。
项目管理师在验收以上内容时，所有的完成标准必须可以由双方事先商定的尺度进行衡量，否则可能产生争执。
在进行项目验收之前，项目经理与客户共同商定一个对照清单将非常有帮助。核对清单包括一系列在确认验收前必须完成的行动，以及关于项目的如下问题：
1未完成的非关键工作;
2已完成的任务;
3已获得的可交付结果;
4达到的质量标准;
5产品或服务的提供;
6设备的安装;
7设备或系统的测试与确认;
8 *** 作程序的测试和确认;
9文档、资料和手册;
10标准 *** 作程序;
11培训内容与程序;
12 *** 作人员、管理人员和维护人员的培训;
13售后服务的安排;
14决算及付款情况;
15有待解决的问题;
16确定后续项目;
17对后续运行的监控;
18项目验收程序还应确定有权签署项目完成报告的客户代表，使其在预先准备好的项目验收书上签字。
项目管理师在验收除以上内容外，还要确认：
1谁对验收过程的每一阶段及相应的工作负责;
2要求何种项目后支持与服务以及由谁负责;
3可以获得何种后续服务;
4项目后期服务的持续时间。
这是一个完整的IT项目的项目管理计划所有的文档：
21 IT项目综合计划模板(1)—项目整体介绍
210 工期类比估算表
211 项目活动计划表
212 项目进度计划表
213 里程碑计划及其跟踪表
214 所需资源清单及费用估算表
215 成本类比估算表
216 按模块估计的成本估算表
217 基于费用科目的成本估算表
218 项目年度用款计划表
219 IT项目质量指标框架模板
22 IT项目综合计划模板(2)—项目管理过程
220 IT项目质量保证计划模板
221 关键质量活动一览表
222 项目人员需求申请表
222 附表一：项目人员需求一览表
223 面试记录表
223 附表一：面试人员一览表
224 项目成员审核表
225 项目组工作说明书
226 项目成员岗位工作说明书
227 岗位说明书一览表
228 IT项目团队知识地图
228 附表一：项目成员开发知识地图
229 项目成员责任分配矩阵
23 IT项目综合计划模板(3)—项目组织介绍
230 项目成员培训需求调查表
231 项目培训计划表
231 附表一：培训课程安排一览表
232 项目文档分类表
233 项目干系人的沟通需求分析表
234 项目信息接收责任明细表
234 附表一：项目信息收集责任明细表
235 项目成员联络表
236 单个风险损失值评估表
236 附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表
237 项目所有识别风险一览表
238 单个风险应对计划表
239 风险应对计划一览表
24 IT项目综合计划模板(4)—工作包、进度和预算
240 硬件产品请购单
241 软件产品请购单
242 项目采购计划明细表
243 采购招标书模板
244 采购投标书模板
245 供应商财务状况调查表
246 供应商评估表
246 附表一：供应商选择标准示意表
247 采购中标通知书
248 采购落标通知书
25 IT项目综合计划模板(5)—技术过程介绍
26 项目范围说明书
27 软件需求调查表
28 需求分析说明书
29 系统设计任务书
以上就是关于项目管理的各个阶段，及在现实中的 *** 作是什么全部的内容，包括:项目管理的各个阶段，及在现实中的 *** 作是什么、IT项目运维管理的文档、你认为什么是IT项目管理特征是什么IT项目管理体系包含哪些在IT项目管理中通常会使用哪些工具等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
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