如何管理项目进度

8Manage PM现代项目管理软件，它能以集成实时的方式获取时间和可交付成果的进度和成本。

1、实时计算

有些企业习惯使用他们企业的财务会计软件来控制项目成本，最终导致几个月后才发现他们的项目成本超出预算。需要指出的是，财务会计软件使用复式记账法，需要人工来确定涉及哪些账目图表，以及如何对它们进行贷记和借记。而8Manage PM采用单分录的方式，可以实时计算项目财务（根据证明资金、商品等收发的文件，比如收据、账单、凭证、发票）。

系统在整个项目的计划和执行过程中贯彻四眼原则，保持数据的完整和真实，防止人为作伪，确保任务和承诺的清晰。

2、进度跟踪

8Manage PM提供项目进程表格、计划执行图，自动预警项目进度逾期和成本超支等情况，让企业尽可能早地发现和解决问题。你可以通过项目管控合同的执行、交付、成本以及收入，一个页面即可清晰了解合同的成本与收入情况，随时掌握项目成本的去向。

3、与业务互联

8Manage PM以业务交付为核心，实现多个业务部门的端到端全业务流程管理。系统提供业务项目、合同、项目和订单执行的多层级的、可逐层钻取追踪前因后果的实时信息视图，助力企业获取动态的盈亏分析数据。

同时，系统从运营损益角度为企业自动实时跟踪每个业务交付项目的收入、成本及实时损益，避免人力因素的不可控，为企业管理者的运营管理提供决策支持。

4、项目绩效评估

衡量项目的绩效将决定你是否按时完成预算。8Manage PM提供工时表计算人力成本，把项目计划与执行连接在一起，实时追踪责任与职责，快速洞悉项目成员的绩效问题，能够有效杜绝借口，提高项目人员绩效。

控制项目成本和进度涉及到很多详细的跟踪，利用实时交易型的的现代项目管理软件来推动项目成功至关重要。

会博通综合文档管理系统

工程项目文档管理分类：

一、监理文件材料：

1、监理规划

2、监理月报中的有关质量问题

3、监理会议纪要中的有关质量问题

4、进度控制

5、质量控制

6、造价控制

7、分包资质

8、监理通知

9、合同与其他事项管理

10、监理工作总结

二、施工文件材料：

土木工程

1、土木工程

①施工技术准备文件

②施工现场准备

③地基处理记录

④工程图纸变更记录

⑤施工材料质量证明及复试试验报告

⑥施工试验记录

⑦隐蔽工程检查记录

⑧施工记录

2、电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程

①一般施工记录

②图纸变更记录

③设备、产品质量检查、安装记录

④预检记录

⑤隐蔽工程检查记录

⑥施工试验记录

⑦质量事故处理记录

⑧工程质量检验记录

三、竣工验收文件材料：

1、工程竣工总结

①工程概况表

②工程竣工总结

2、竣工验收记录

（1）建筑安装工程

①单位（子单位）工程质量验收记录

②竣工验收证明书

③竣工验收报告

④竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）

⑤工程质量保修书

（2）市政基础设施工程

①单位工程质量评定表及报验单

②竣工验收证明书

③竣工验收报告

④竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）

⑤工程质量保修书

四、竣工图：

1、综合竣工图

①综合图

②室外专业图

2、专业竣工图

①建筑竣工图

②结构竣工图

③装修（装饰）工程竣工图

④电气工程（智能化工程）竣工图

⑤给排水工程（消防工程）竣工图

⑥采暖通风空调工程竣工图

⑦燃气工程竣工图

五、工程竣工结算文件材料：

施工单位决算书、监理单位初审书、跟踪审计初审书、审计部门审定书以及工程竣工结算的全部资料。

六、甲供材文件材料：

甲供材招标、议标、投标文件、合同文件、招标评标记录文件。

七、在建工程月报表统计文件材料

在建工程月报表统计工作由项目负责人在每月28日之前将各工程月报表报至档案员，报表内容包括工程形象进度、当月完成产值，并附工作量计算书。

八、在工程建设中使用计算机、数码相机、数码摄像机等现代技术手段形成的文件材料（电子文件）。

1 项目排期表

项目排期表是进行项目进度管理的重要手段，通过项目排期表可以非常直观地看到该项目有哪些开发任务要做，这些任务是由谁来做，开始时间和完成时间，完成的前置条件是有哪些。项目排期表确定了该版本要开发的产品功能的范围，每个功能中需要的开发工作量，也就是本次版本迭代的迭代周期。

在项目启动开发之后，除了项目排期表之外，可以同步输出版本范围列表，产品功能路径图会有助于项目团队中各个人员对本次产品迭代范围及注意事项的整体理解。

2 项目进度跟进

在输出项目排期表和版本需求范围，确定了关键任务和关键人员，还需要定期跟进项目进度。在敏捷项目管理中会采用每天站会的方式同步开发进度和需要解决的问题，每天站会显得比较繁琐而且至少会占用30分钟的时间。

采用在线文档的方式进行项目进度的跟进成了一种不错的选择。在原来项目排期表中增加进度和备注两列，其中进度用于同步每条任务的完成情况，备注用于增加对该条任务以外情况的描述，比如后台未提供接口，第三方未提供接口等等。

通过对项目排期表中进度的描述，项目管理人员可以很清楚和直观地了解到目前项目进行的状态，正常进行，延期还是提前完成，并且可以了解研发人员的反馈，及时处理开发过程中出现的意外情况。

可以利用project中的报表工具对项目进行的状态和开发进度进行评估，直观的了解项目状态。项目经理每周将需求开发情况，出现的问题及解决情况同步至项目组成员和领导，以便大家及时了解项目最新进展。

3 需求变更

在理想情况下项目进度会按照项目排期表有条不紊地进行，完成一个个产品功能的提测，完成一个个产品功能的测试，验收和上线。但是实际情况中，往往会出现各种情况影响正常的开发迭代，其中最常见的就是产品需求变更和技术因素。

俗话说，计划就是用来改变的，在互联网产品开发过程中，产品需求变更往往也是避免不了的。虽然说需求变更备受UI、研发和测试同事的吐槽，但是需求变更来了的时候，还不得不进行需求变更。针对产品功能的变更首先是要了解变更的来源在哪里，是否有必要变更，开发的工作量有多少，是不是一定要在这个版本上线，放在下个版本开发是否可行。

4 技术因素

随着产品功能的增加，用户数量的增加，在实际开发的过程中，技术研发人员往往会在开发新需求的同时修复线上BUG的问题。对于线上BUG的及时响应，及时修复，在占用研发时间中很大一部分用在和运营/产品的沟通中。

那么此时需要对BUG的处理进行优先级和处理时间的分类。对于影响用户量很大，非常影响用户体验的BUG，问题提出当天进行反馈，尽量在当天或第二天上线。

同时BUG处理流程会按照下图严格实施，以减少技术沟通时间，提高研发效率。对于不太紧急的BUG，在开发任务比较紧张的情况下，会在版本上线之后的一周内上线，在开发任务比较宽松的情况下，会在一周之内统一解决，统一验收，统一上线。

在项目进度管理的过程中做好来自以上几个方面风险的应对基本能够控制项目整体进度，保证产品功能上线。在项目进度管理中最核心的内容就是让项目成员了解项目概况，了解自己的工作内容和上下游关系。当出现不可避免的需求变更时，积极应对，拥抱变化，随和和团队同步最新需求和最新进展。

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

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