中小企业it网络架构_中小企业IT面临成长的烦恼

目前，我国中小企业具有“五六七八九”的典型特征，中小企业贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量，是国民经济和社会发展的生力军，是国民经济的毛细血管，是大型企业不可缺少的伙伴和助手，是建设现代化经济体系、推动经济实现高质量发展的重要基础，是扩大就业、改善民生的重要支撑，是企业家精神的重要发源地。做好中小企业工作，对稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期，增强经济长期竞争力具有重要意义。

2020年底，财政部、工业和信息化部印发《政府采购促进中小企业发展管理办法》(财库〔2020〕46号)，进一步发挥政府采购政策功能，对未预留份额专门面向中小企业的采购项目，通过价格评审优惠措施支持中小企业发展。但在政府采购活动中，如何判定中小企业，代理机构、评审专家、中小企业在政府采购活动中对提供《中小企业声明函》相关政策理解得不到位，影响了政府采购投标效率。为此，笔者根据现行规定，结合实际情况，对提供《中小企业声明函》时应注意若干问题进行探讨，供各政府采购当事人在政府采购实施过程中和监督机构参考探讨。

扶持政策的适用范围

中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立，依据国务院批准的中小企业划分标准确定的中型企业、小型企业和微型企业。具体根据工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部关于印发中小企业划型标准规定的通知（工信部联企业〔2011〕300号）规定的从业人员、营业收入、资产总额等指标进行划分。符合中小企业划分标准的个体工商户，满足条件的残疾人福利性单位、监狱企业在政府采购活动中视同中小企业，以联合体形式参加政府采购活动，联合体各方均为中小企业的，联合体视同中小企业。其中，联合体各方均为小微企业的，联合体视同小微企业。与大企业的负责人为同一人，或者与大企业存在直接控股、管理关系的企业，供应商提供的货物既有中小企业制造货物，也有大型企业制造货物的，以及其他组织、自然人和事业单位法人等供应商，不享受本办法规定的中小企业扶持政策。

拟采购项目属性确定

采购人应当根据《政府采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部令第87号）等政府采购有关规定和采购项目的实际情况，确定拟采购项目是货物、工程还是服务项目。享受中小企业扶持政策的供应商应当满足下列条件：在货物采购项目中，货物应当由中小企业制造，不对其中涉及的服务的承接商作出要求；在工程采购项目中，工程应当由中小企业承建，不对其中涉及的货物的制造商和服务的承接商作出要求；在服务采购项目中，服务的承接商应当为中小企业，不对其中涉及的货物的制造商作出要求。

采购标的所属行业确定

采购人、采购代理机构应当依据国务院批准的中小企业划分标准，根据采购项目具体情况，在采购文件中明确采购标的对应的中小企业划分标准所属行业。如果一个采购项目涉及多个采购标的的，应当在采购文件中逐一明确所有采购标的对应的中小企业划分标准所属行业。供应商根据采购文件中明确的行业所对应的划分标准，判断是否属于中小企业。现行中小企业划分标准行业包括农、林、牧、渔业，工业，建筑业，批发业，零售业，交通运输业，仓储业，邮政业，住宿业，餐饮业，信息传输业，软件和信息技术服务业，房地产开发经营，物业管理，租赁和商业服务业和其他未列明行业等十六类。供应商出具的中小企业声明函不属于采购标的所属行业的，可以不认可其中小企业资格，但不能以此为由否决其参加投标的资格。

声明函提供主体

供应商应当按照采购文件中明确的采购标的对应行业出具中小企业声明函，而非按照供应商的经营范围出具中小企业声明函。《中小企业声明函》由参加政府采购活动的供应商提供，加盖投标供应商印章。提供的《中小企业声明函》载明的内容反映的是政府采购活动中提供货物、工程和服务供应商的信息，在货物采购项目中，货物由中小企业制造，即货物由中小企业生产且使用该中小企业商号或者注册商标；在工程采购项目中，工程由中小企业承建，即工程施工单位为中小企业；在服务采购项目中，服务由中小企业承接，即提供服务的人员为中小企业依照《中华人民共和国劳动合同法》订立劳动合同的从业人员。

声明函载明内容

《中小企业声明函》应当根据《管理办法》要求格式出具。供应商为中小企业的，应在中小企业声明函中提供上一年度从业人员、营业收入和资产总额信息，无上一年度数据的新成立的企业可不填报。以联合体形式参加政府采购活动或者合同分包的，《中小企业声明函》中需填写联合体中的中小企业或签订分包意向协议的中小企业相关信息。对于联合体中由中小企业承担的部分，或者分包给中小企业的部分，必须全部由中小企业制造、承建或者承接。供应商应当在声明函“项目名称”部分标明联合体中中小企业承担的具体内容或者中小企业的具体分包内容。中标供应商声明函会随结果公示，投标人应当对其出具的《中小企业声明函》真实性负责，声明内容不实的视为提供虚假谋取中标、成交会被追究责任。在实际 *** 作中，投标人希望获得规定政策支持的，应从制造商处获得充分、准确的信息。对相关制造商信息了解不充分，或者不能确定相关信息真实、准确的，不建议出具《中小企业声明函》。

声明函判断或认定

在政府采购活动中，投标人应根据企业现实情况，如实填写《中小企业声明函》，并作为政府采购活动中是否为中小企业的判断依据。符合规定条件的供应商只要出具《中小企业声明函》，即可在政府采购活动中享受相关扶持政策，任何单位和个人不得要求供应商提供声明函之外的中小企业身份z明文件。

中小企业采购管理的存在问题

随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分，但是很多中小企业采购管理存在这这样那样的问题。

中小企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展。可以在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面获得改进。然而，许多中小企业对采购管理的重要性认识不足，认为采购就是拿钱买东西，对采购管理的忽视使中小企业的生产成本增加，再加上交货速度迟缓，很大程度上削弱了企业的竞争力。采购成本是物品成本与采购过程中所消耗的各项费用之和，采购成本直接影响企业的利润和资产回报率，影响企业的资金回笼速度。一些由采购管理落后所引发的问题，已经在一定程度上拖了，企业快速发展的后腿，抑制了采购人员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门，制约了中小企业的快速发展。

观念滞后，对采购部门重视不够

观念是行为的先导，无论对个人还是组织都是如此。由于历史的`惯性和环境的作用，中小企业在采购管理中存在着“重销售，轻采购”的观念。由于中小企业管理者在管理观念上对采购这一重要活动存在的偏见和轻视，使得我国多数中小企业采购部门的定位不准确。在许多中小企业中，管理者都是重视如何把产品销售出去，忽视对采购环节的管理，采购依然只是生产环节的一个附属职能。许多中小企业管理者都会认为，采购部门是花钱的。没有树立采购部门是公司利润源泉的思想，不知道或者没有理解通过采购管理的提升可以实现产品的差异化。可以让采购部门与研发和生产部门协同配合，可以让产品创新得以实现。

采购缺乏计划性，采购流程模式僵化

目前，我国中小企业的采购流程普遍存在以下问题：一方面，采购流程从订单开始，涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下。另一方面，各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性。第三，采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生，影响企业工作效率。

采购成本较高

中小企业采购成本高的原因主要有以下几个方面：一是企业采购货品品种多、批量少，采购周期不固定，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，增加了采购成本。二是一些企业根据经验和对市场原材料价格上涨的预期，对于可能出现紧缺的原材料往往在销售和生产旺季到来之前大量采购。而原材料供应商往往对市场变化更加敏感，会伺机调整价格或者要求采购企业使用现金进行兑付。而中小企业由于自身实力的原因，采购资金有限，很多时候要通过赊销的方式缓解资金周转困难的局面。在这种情况下，许多中小企业只好支付高额的利息通过贷款或其它融资渠道借贷资金进行采购，从而增加企业的采购成本，进而造成产品成本和产品价格的提高，使产品在市场上的竞争力被削弱。三是中小企业采购管理体制不完善，生产管理水平也不如大企业那样“精密”。无法实现“零库存”管理。由于中小企业对原材料价格变化的承受能力较差，因此许多企业采用大量采购的方法来降低价格波动对自己的影响，而这样却造成库存增加，库存管理成本增加。

采购策略不明确，供应商关系管理较差

在企业物资采购活动中，根据采购物品的价值、采购周期、供应商类型等的不同，所采用的采购策略也是不同的，目的是利用最小的成本采购到保质保量的物品，以保证生产的需要。首先，采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。其次，中小企业由于采购周期不固定、采购批量小、采购资金不充裕，再加上一些企业有意逃避债务造成的不良影响，使得许多供应商对其缺乏信任感。再次，许多中小企业由于在供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序，导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。

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快速成长的中小企业在IT方面普遍面临着成长的烦恼，本文给出了应对此类烦恼的建议和忠告。 任何企业都希望成长与发展，小企业希望发展成为中型企业，而中型企业则希望成长为大企业。但是，企业在做大的过程中，都会遇到成长的烦恼。在信息化方面，中小企业遇到成长的烦恼尤其明显。我们听说过许多公司的发展因信息支持系统不够完备而无以为继的糟糕经历。

就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能会远远超出IT部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对待孩子的技巧一样，希望确保IT基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验。

那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几位IT专业人士供职于IT服务外包公司，他们根据经验总结了6条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定。

不断变化的IT需求“会异常迅速地出现在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服务部门总裁John Baschab这样认为。

为IT留出预算

这对于资金紧张的中小企业来说确实很难，但却是至关重要的，确保IT方面有足够的预算。致力于中小企业IT服务的BC Networks公司总裁兼CEO Dave Brewer说: “中小企业不知道如何为IT编制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的IT预算多达1万～2万美元，中小企业为IT留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个重要原因。”

Brewer表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年为每个员工编制的IT预算要达到其薪水的10%～15%。

然后，要采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报。”国际系统集成咨询公司Ciber副总裁兼地区主管Dan Hoover建议。

Hoover认为，大企业的IT部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内外资源、通信费用和工作空间等）; 然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。

Hoover说: “如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑; 如果投资回收期超过一年，最好转移目标。”

对未来IT进行规划

要是你没有为希望实现的目标做好规划，那么为IT划拨再多资金都无济于事。Brewer表示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。

电子数据系统公司负责基础设施IT外包团队的副总裁Kevin Karcher说: “中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不再适应企业需求的技术。”

问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪些版本的 *** 作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer说。

这种行为模式的另一个危险是，中小企业最后面临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括: 性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。

Karcher表示，大企业几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，大企业的IT部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。

如果中小企业一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher说: “确保流程规范是必须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业变得更加高效。”

让IT人员成为

管理团队的成员

IT人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover说: “中小企业老板需要把IT人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨论。”

如果让IT经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在时间和成本方面的预期目标，IT部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方向。Hoover说: “大企业的IT部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为企业规范了流程。”

Baschab认为，IT人员经常接触众多厂商，包括互联网提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher同意这一观点，他说: “如果IT团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就赶紧找一个吧。”

显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的IT经理，所以要找准时机。Baschab认为: “如果中小企业的收入在3000万～5000万美元，就有必要聘请。良好的IT治理可以节省20%的开支，一旦企业收入达到了这个范围，就能省下足够多的费用来支付IT经理的薪水。这时候，IT治理就会开始获得回报。”

保证基础设施

稳定可靠

想知道如何分配IT预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论应用到IT上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，也就是IT系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”

其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故障，否则人们不会注意到它们的存在; 另外一些系统则好比是电力――你每天都使用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命; 就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮件、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不同罢了。Baschab说: “中小企业的防火墙需要与《财富》100强公司的防火墙一样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到同样安全。”

特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的IT系统尽可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常使用的情况。

除此之外，Karcher提到了安全和隐私，中小企业要了解需要遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公司来说尤为重要。”Karcher说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”

Hoover忠告，你还要知道哪些部分对贵公司来说最关键。这些IT设施需要你完全了解，并且需要亲自管理; 有些部分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请来。”Karcher解释。

以营销传播公司为例，他们希望自己掌握用来为广告和营销客户设计方案的IT设备和软件，但是可能会决定把用来向客户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。

选择厂商要明智

Hoover说: “IT硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的关键，必须处理好与这些厂商的关系; 还要建立相互信任的合作关系，预期目标要明确。”

管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满足不了你的要求。Brewer建议: “随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价（scale-pricing）的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer给出的经验法则就是:“应当找规模比自己大一点的厂商。”

Hoover同意上述观点，他说: “现在选择的余地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”

在向对方取经之前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher说: “买家如果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处理的优先事项。”

不断学习

如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对IT人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover说。

与来自其他非竞争性公司的IT队伍进行交流，有很多好处: 深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训; IT团队和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover提到了数据管理协会、信息管理学会等。

如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover说: “现在，网络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”

这一切听上去像是吸收知识，事实上的确如此。“没必要每件事都做，要注意基本规则――学会战略性思考，贵公司现阶段在技术方面至少要稍稍保持领先地位。”Hoover强调。

与大企业相比，中小企业有自己独特的优势。中小企业的管理层比较少，这样高层管理人员更清楚地了解IT方面的现行情况。领导能一眼看清楚整个业务环境，从而进行相应的决策。这方面要比大公司更灵活，而且往往能更迅速、更轻松地采用新技术。

如果结合中小企业本身具有的优势，再学习大企业IT部门的经验，就能确保你为成长和成功做好准备，减少成长的烦恼。

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