IT项目管理中开发项目时都有哪些角色？

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

方法/步骤

转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实 际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、 *** 作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化 的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工 作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐 条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动 人，以制度带动工作的长效机制。

建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的 监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的 *** 作，从 源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

在企业内部，有很多项目同步进行，作为项目管理人员，要结合公司战略对这些项目进行排序，资源配置，以达到支撑企业战略的根本目的。本章将继续承接第十章，概述企业项目管理基于经营与战略方面的知识。

一、流程管理

以顾客为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政审批申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，使其简单化、自动化的业务过程。

1、流程6要素：输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客服、价值（以流程运作为客户带来的好处）。

2、流程的特点：由一系列相互关联和相互作用的活动组成。这些活动是可定义、可测量和已结构化的；流程的目的是为流程的客户创造价值；流程通常有一个或多个输入资源（人员、资金、设施、设备、物料、技术、方法和信息等）；流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。

3、流程管理的过程：流程设计、流程执行、流程评估、流程改进。其逻辑关系为：明确业务流程所欲获取的成果；开发和计划系统的方法，实现以上成果；系统地部署方法，确保全面实施；根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。业务流程的管理是在流程规划之前就要进行管理。

4、流程管理的层次：生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。

5、业务流程分析：了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改进提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。

6、业务流程的分析步骤：调查掌握基本情况→描述现有业务流程→确认现有业务流程→对业务流程进行分析→发现问题并提出解决方案→提出优化后的业务流程。

7、业务流程的分析方法：价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法、业务流程重构。

8、业务流程分析的工具：业务流程图、业务活动图示、UML的活动图、标杆瞄准、IDEF、DEMO、Petri图、业务流程建模语言。

9、业务流程设计：通过对业务流程的设计，可以对系统处理流程进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。

①工作流：工作流是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。

②工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过在网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。

③工作流参考模型：6个基本模块（工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用、管理监控工具）

10、流程设计工具：程序流程图、IPO图、N-S图、问题分析图、过程设计语言、判定表、判定树。

11、业务流程实施步骤：

①对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题；

②设计流程改进方案，并进行评估；

③制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案；

④组织实施并持续改善。

12、业务流程评估：看业务流程实施后的效果如何。

①业务流程方案评估：增值性分析、流程设计的正确性检验、业务流程方案的评价；

②业务流程实施条件评估：管理基础、人本管理传统、企业信息化；

③业务流程实施效果评估。

13、流程重构与改进：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高，要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念。

14、BPR概述

①业务流程可以分为管理流程、 *** 作流程和支持流程三大类。BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期；

②BPR的4个核心内容：根本性、彻底性、显著性和流程；

③BPR遵循的原则：以流程为中心的原则、团队管理原则、以客户为导向的原则；

④BPR的实施步骤：项目的启动、拟定计划、建立项目团队、分析重构流程、重新设计流程、设计评估、实施新的设计、持续改进；

⑤基于BPR的信息系统规划步骤：战略规划→流程规划→数据规划→功能规划→实施规划；

⑥BPR持续优化的内容：不断改善基础条件、不断提高认知水平、不断发展工具方法。

15、项目管理流程的管理和优化

项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。项目管理流程存在的问题包括：项目立项缺乏深入的调研、项目实施方案缺乏全面而系统的论证、将项目工作等同于日常工作、项目工作不分重点、项目评价有相关利益干系人参加，缺乏公正性、死守项目管理流程，缺乏灵活机制等。

16、敏捷项目管理：使用迭代的小型部门中完成，每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。

敏捷项目管理的流程包括：构想（代替传统的启动）、推测（计划）、探索（管理）、适应（密切关注构想，监控信息，从而适应当前情况）和结束（收尾，主要目的是传递知识）。

二、项目集管理

项目集内的所有项目通过共同的目标相互关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。项目集活动指项目期间执行的，清晰的、已安排好的工作组成部分。

1、项目集管理指在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理个项目集组件说无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。

2、项目集管理过程

①评估项目集与组织战略一致性

项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。

项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。

②项目集愿景和计划

该阶段的项目集计划还是粗略的，随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。

③项目集路线图：按时间顺序以图形化方式展现项目集预期发展方向，并在每个顺序事件建立系列的文档化 标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系。

3、项目集治理

由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法项目集指导委员会是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。

①项目集治理的主要内容：规划和建立项目集治理结构；规划项目集审计；签署和启动项目集组件；提供治理监管；监控项目集变更；管理项目集收益；规划和监控项目集质量；建立清晰的项目集期望，推动和吸引项目集干系人参与。

②项目集指导委员会职责：保证项目集与组织愿景和目标的一致性；项目集批准和启动；项目集抽纸；建立项目集治理计划；批准项目集绩效方法与计划；项目集组件治理。

③项目集知识管理：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构建的项目管理信息系统建设。

4、项目集生命周期管理

按时间顺序划分为启动、计划、执行、监督和收尾。还可根据收益实现情况分为项目集定义（资金批准，项目经理被任命）、项目集收益交付（项目集组件得以批准、计划和执行）、项目集收尾三个过程。

①项目集定义：论证项目集启动的必要性和可行性，包括构建项目集（获得项目集资金、进行范围、资源和成本的初始研究和估算、进行项目集初始风险评估、开发项目集章程及项目集路线图）、项目集准备（开始于项目章程的正式批准，主要活动包括建立项目集治理结构、组建初始的项目集组织、制定项目集管理计划）；

②项目集收益交付：是一个不断迭代的过程，项目组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。包括组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾；

③项目集收尾：项目集移交和项目集关闭。

5、项目集管理过程域：项目集管理绩效域（战略一致性、收益、干系人争取、治理和生命周期管理等方面的内容）、项目集管理支持域（类似项目管理，包括采购、财务、质量、风险、资源等方面管理的一致性和综合性）。

三、项目组合管理

是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。项目组合中的部件不见得要相互依赖或直接相关，代表着组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。每个项目组合都为了实现特定的战略目标。组件都要经过识别、评价、选择及批准。

1、项目组合管理是对一组或多组项目进行管理，以达成组织的战略目标。对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。

2、项目组合管理的三个过程：组合定义、组合批准、准和优化。

3、项目组合管理的实施过程（需设置项目组合经理对项目组合进行管理）

①评估项目组合管理过程的当前状态（哪些过程已经存在，组织需要哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍）；

②定义项目组合管理的愿景和计划（应符合组织愿景、支持组织的战略和目标，项目组合管理的愿景有助于明确前进的方向，应该反映组织的文化价值观，同时对干系人应该是有意义和有效的）；

③实施项目组合管理过程

a、关键步骤包括：为项目组合管理过程实施定义角色和职责；沟通项目组合管理实施计划；定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训；

b、2个方面：实施的起点和方向（自上而下、自下而上或混合法）、实施范围（分阶段法和全面导入法）。

④改进项目组合管理过程。

4、项目组合管理生命周期：是一个持续的过程。

5、项目组合治理：包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。

6、项目组合管理过程组：定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组。

7、项目组合风险管理：包括制订项目组合风险管理计划、管理项目组合风险。三个关键要素：风险计划、风险评估及风险响应。

8、管理项目组合风险：风险识别、风险分析、风险响应、风险监控。

四、量化的项目管理

项目管理之所以要量化，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的表达。因此，我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。量化项目管理的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。

1、量化的项目管理过程：准备量化管理项目、量化地管理项目。

①准备量化管理（进行量化管理的准备工作）：建立项目的目标、组成已定义的过程、选择子过程与属性、选择度量项与分析技术；

②量化的管理项目：监督所选定子过程的性能、管理项目绩效、执行根本原因分析。

2、量化的项目管理过程指标：生产率、质量、规模成本、时间。

3、选择度量指标后需要展开的工作：数据定义、数据收集、收集度量的责任、度量收集的工具。

4、项目度量方法：从宏观上可分为过程度量、项目度量和技术度量。

5、过程度量的四个基本活动：计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺。

1、产品经理。

2、项目经理。

3、软件架构师。

4、软件工程师。

5、UI设计师。

7、测试工程师(质量小组)。

8、实施工程师。

不同规模的软件开发团队，需要的人员组成结构是不同的。小型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员。其中具体包括编程人员、美工人员、创意人员等。

大型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员、市场研究人员、客服人员、推广人员等。其中技术人员具体包括编程人员、美工、创意人员等。

扩展资料：

项目管理理论是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论。

项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通等方面的管理。

一个项目的开发过程中每一位角色都发挥着至关重要的力量，一个团队中的各个角色的默契配合，才能使这个项目快速、保质保量的完成。

参考资料：

IT项目管理_百度百科

“一、什么是量化管理（上）

●量化管理思想的起源

●著名经理人对量化思想的阐述

●企业的四种存在模式

●管理问题的出现

二、什么是量化管理（下）

●案例：宝洁公司的招聘工作（一）

●案例：宝洁公司的招聘工作（二）

●量化管理的基本概念与基础思想

三、量化管理模式的建立（一）

●事件的结构规律（一）

●事件的结构规律（二）

四、量化管理模式的建立（二）

●现代企业的管理结构

●企业长青的三种存在方式

●OGSM工作方法

●ADP工作模型

五、量化管理模式的建立（三）

●项目化管理思想

●量化管理模式总图

六、量化管理模式的建立（四）

●培训的量化管理（一）

●培训的量化管理（二）

七、量化管理模式的建立（五）

●薪酬管理体系的量化管理（一）

●薪酬管理体系的量化管理（二）

八、量化管理模式的建立（六）

●组织规模的估算

●财务体系的量化管理

九、营销任务的量化管理办法（上）

●量化管理对预算管理的影响

●建立SOP手册

十、营销任务的量化管理办法（中）

●品牌的量化管理

●销售的量化管理（一）

十一、营销任务的量化管理办法（下）

●销售的量化管理（二）

●企业文化的量化管理

十二、量化管理的导入

●量化管理导入的五个步骤

量化与统计：

有了细节的量化，才能对量化结果进行数据的统计，有效的系统分析

●课程小结

现在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ONES、Tapd、禅道

最推荐的一种：CORNERSTONE项目管理工具

推荐理由：

CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。

1存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。

2任务管理、任务可以设置优先级；CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“责任人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。

3任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。

任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“责任人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。

完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在我的任务查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在已完成任务查看自己已完成的任务。

4知识管理；WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。

CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。

创建知识库/创建页面

创建知识库

点击“WIKI”进入WIKI页面；

点击"+"号创建知识库。

对访问权限进行设置

可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。

富文本

富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。

CORNERSTONE提供富文本格式，方便 *** 作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。

点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览

可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑

Markdown

Markdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown

创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或；

2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。

3、可生成PDF文件

思维导图

WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单 *** 作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。

创建一个思维导图；

可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；

一键生成生成任务

点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面；

任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。

任务生成成功

任务生成成功后标题会显示“已关联”

在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。

更新对象

修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。

另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能， *** 作流程与一键生成任务的流程相似。

最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。

CORNERSTONE

全行业覆盖的一站式项目协作平台

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