如何创造it团队协作氛围，激励和鼓舞团队

在乱花渐欲迷人眼的IT项目管理领域内，IT项目经理们总是很容易被各种理论说服，被各种模型吸引，被各种模版包围。可是，对一个具体的IT项目来说，什么才是最重要的呢需要做些什么才能让IT项目可控，并且朝着成功的方向走近呢 一目标管理，知易行难 在IT项目中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。正所谓“知易行难”，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。 (1)什么是目标管理 目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO(Management By Objectives，目标管理)是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。 去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。 因此，目标管理是一种程序或过程，项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。 (2)目标分解与考核量度 目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。 总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 (3)目标管理的优点 一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 (4)目标管理的缺点 在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 二为什么目标管理也会走进死胡同 我在接手这个IT项目后，立即按照目标管理的方法制定了项目目标，并进行目标分解，细化责任，同时也进行的目标量度和考核。但结果是让我意想不到，项目绩效与预期相差甚远。在这个失败的残局中，可以发现目标失控，例如目标成本失控、项目进度失控或其它失控的蛛丝马迹。 (1)目标制定失误，与项目联系不紧密 这是我总结反思时，最大的收获。正确的目标可促进项目进展，然而一个错误的目标，将会比没有目标对项目的危害还要大。目标过高，会使完成任务过于困难，项目人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，项目人员压力不够，这样尽管完成了个人指标却可能损害总体目标。 目标制定对IT项目为什么如此重要呢有一句老话：假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓;假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。制定清晰的目标有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目标。 (2)没有进行目标深度分解 传统的目标管理方式是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到项目的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上下级只是被动地接受目标。由于缺乏沟通，在每个层面上管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标解释。结果造成目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种直接导致执行力不足。 (3)没有定期对目标评估和绩效奖罚 对目标的每一项任务都确立达标期限，这不仅是提供考验在某个具体日期之前实现关键性目标成果的机会，而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。虽然说大部分情况下，人们很难事先知道项目会有什么变化，但没有定期对目标进行评估则是项目失败的一个重要原因。因为当项目失控时，最明显的预警信号就是关键的目标没有实现，最好的应对方法就是进行定期评估。 另一方面，落实奖赏是要激励人员实现自己所规划的目标。一般来说，没有人会不受到奖赏和处罚刺激的影响，这种影响所带来的是会激励人员全力以赴的工作。总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，他们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更乐观，更热情。因此，没有奖赏将会使员工失去前进的动力。 三、如何有效进行目标管理 目标管理方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近项目目标”的原则，判断工作轻重缓急，合理安排时间，保证最重要的事最优先去做。目标管理的具体做法分五个阶段： (1)制定目标及分解目标 IT项目根据项目需求确定目标，这是IT项目经理所需要解决的最为重要的问题。这也是目标管理最重要的阶段，主要是项目目标的制定、分解和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有明确的责任主体。因此，预定总体目标之后，需要重新审查现有团队结构，进行目标分解，并明确目标责任者和协调关系。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。分目标制定后，要授予相应的资源配置的权力，实现责权利的统一。整个项目汇总所有资料后，绘制出目标图。 (2)制定及执行计划 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，但并不等于可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。目标管理是系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划的话，很难将各项工作协调一致。因此，计划是目标实施过程中不可缺少的一部分。目标管理是一项所有成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位把计划执行的过程。并且，上级主管要进行阶段性考查，根据实际情况作出一些调控，以便顺利的完成目标。 (3)二八定律 二八定律是意大利经济学家巴莱多发明的，他认为在任何一组东西中最重要的只占约20%，其余80%尽管是多数却是次要的。当我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果是永远也完成不了最重要的任务。这时，项目经理要运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，在最重要的两三项事情完成之后，也就为项目成功奠定决定性的基础。 具体来说是，重要又紧急的事情，比任何事情都要优先，要必须立即去做或在近期内要做好的工作。重要但不紧急，我们工作之中大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以，我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。紧急但不重要的，这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。最后，很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，但我们却常常在做重要的事情之前先做它们，这是本末倒置。这也是最容易使工作效率低下，从而浪费时间。 (4)定下期限，绝不拖延 帕金森有一条定律：工作会展延到填满所有的时间。因此，无论是派给自己或别人的任务，必须要有期限。而且这个期限要比计划提前一些，要给整个项目留下应急的时间。在任务的期限内可以给自己和项目组员施加压力，以求尽快把工作完成。尊重制定的时间期限，不养成拖延的毛病。定期限也是目标管理中最有效的方法之一。 (5)不可忽视目标考核 对目标绩效进行考核与评估，且将基于绩效对进行奖惩是目标管理核心之一。但非常遗憾的是，对目标忽视考核是IT项目普遍存在的一个问题。要做到这一点，最有效的办法是设定项目的考核制度。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;如果目标没有完成，应分析原因总结教训。

如果你认为IT人员只需要技术性能力,那可就错了。企业对IT员工的要求在变。 据IT招聘公司Robert Half Technology的部门主管Igor Abramovitch称,该公司发现近几年人们对软技能的兴趣明显浓厚起来。他说,光有扎实的技术性能力再也不吃香了。

他解释,许多企业尽量避免把IT部门看成只是成本中心。他说:“他们希望IT部门与业务部门密切相关,共同帮助企业增加利润。企业在物色拥有敏锐商业头脑和沟通技能的员工,以便与其他部门打交道,进行积极有效的沟通,确保满足业务目标。”

据信息技术研究集团公司的高级研究分析师Jennifer Perrier-Knox称,问题是,老资格的IT员工并不习惯于掌握软技能。她说,对完全是IT出身的人来说,他们所学的课程不可能包括软技能培养这块内容。

学习软技能未必很简单。Karico Performance Solutions为制造行业的员工提供激励性培训服务,该公司的员工绩效专家Karin Lindner表示,所有软技能都需要员工真心实意地去学。她说:“如果我真想努力提高倾听技能,就会变得更善于倾听。”

拒不承认软技能是大势所趋到头来只会害了你。IBM加拿大有限公司的沟通专家Jonathan Wray说:“要是你有这样的想法――自己根本不需要改善软技能,我认为那确实会影响你的职业生涯,并且降低你自身的水准。”他在2002年为多伦多地区的IBM公司组建了一个演讲俱乐部。

Wray表示,让你谋得工作的也许是技术性能力,但有助于提升职业生涯的却是软技能。他指出,步步高升的人是发表文章、在会上积极发言以及关注客户的那些员工。

Wray补充说,连那些埋头苦干、认为只需要技术性能力的开发人员最终也会发现,自己确实需要软技能。比方说,技术专家会被拉过去向客户作简要介绍。他说:“每个人终究是工作团队的一分子。”

IT人员必不可少的十大软技能如下:

1 倾听

Lindner认为,倾听是其中最重要的一项软技能,但也是最难学会的一项软技能。

Wray表示,你很容易认为自己在倾听,但仅仅听某人说并不意味着你就明白对方的话所要传达的那层意思。他说:“如果你在一个团队中工作,就要集中注意力。”

2 沟通

Wray认为,顺畅的沟通绝对是必不可少的,这主要是因为现在的技术太复杂了。他说:“我们很容易在沟通时讲只有少数人听得懂的一大堆缩略语、专业术语和行话。如果你面对的客户并不拥有与你一样扎实的技术知识,清楚地表达和书写就显得非常重要。”

在IBM等跨国公司,沟通尤为重要。他说:“英语不是每个人的母语,所以如果你与俄罗斯或中国员工组成的团队打交道,清楚地表达和书写就显得至关重要。”

沟通技能在Abramovitch看来应放在第一位。他指出,这不但包括口头沟通,还包括远程及网上沟通的能力。他说:“许多IT团队是分布式的,未必坐在同一间房子或办公室。”

Perrier-Knox声称,交际和客户服务技能与沟通密切关联。她说:“IT是提供给企业其他部门的一项服务,许多IT部门在围绕面向服务的交付模式对自己进行重新定位,所以拥有沟通和客户服务技能以及外向型思维是一项很重要的软技能。”

3 自信

Wray认为,自信和自我肯定非常宝贵。它们让你能够融入团体、与别人交流想法,并且敢作敢当。

4 项目与时间管理

Perrier-Knox说:“大多数IT任务是根据项目来划分的。业务部门密切关注IT部门,以保证项目按时、按预算交付。”能够合理确认项目里程碑,并且提供表明在整个项目过程中何时完成里程碑的状况报告,这种能力成为了一项“很重要的技能”。

Abramovitch认为,时间管理以及确定优先项目的能力是关键的技能。许多企业如今在物色这样的IT人员:既能管理自己的时间,又能处理各办公室间的关系,确保项目按时完成,支持业务部门。他说:“如今IT部门在做更多的事。上头要求他们懂业务。”

5 团队合作

Abramovitch解释,由于IT部门在同时处理多个项目,接手的工作多了许多,而专职员工比较少,所以团队合作技能增强了与公司忙不过来时从外面请来的临时合同工进行合作的能力。

6 体谅他人

Lindner表示,体谅别人来自什么样的环境也很重要。

7 表示感激

Lindner表示,学会感激和尊重是许多企业最缺乏的两项软技能,但它们在工作场所又非常需要。她指出,表示感激很容易做到。她说:“要是你在处理任务时有人帮了你一把,就向对方表示感谢,就这么简单。”

8 领导能力

由于工作团队规模缩小,中层管理人员被削减,现在经理人手少了,要管理的员工却更多了。Perrier-Knox说:“***的责任变得非常大,所以这些***需要下放职权。”

9 演说技巧

Wray认为,演说是每个人都想拥有的软技能,但也往往是每个人最为害怕的。他指出,人们对演说的害怕甚至超过对死亡的害怕。

不过在他看来,演说也是最容易学会的软技能。他说:“许多人往往讲‘我不善于演说’,但让人意外的是,其实稍加努力和练习,演说能力就能大幅提高。”

10 业务知识

Perrier-Knox认为,了解业务运营和流程“无疑”是最重要的。她说:“如果IT人员了解业务问题、财务问题,很有可能会升到高位。过去几年来,一直是这样子,原因是IT人员不了解业务可是出了名的。”

(编译自>

IT部主管岗位职责 1 拟定和执行企业信息化战略

负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范；负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源（硬、软件）运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理；负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。

2 企业信息资源开发

根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。

3 建立信息化评价体系

根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。

4 信息处理

负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。

5 ERP等信息平台的开发及实施

负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化；负责公司ERP系统项目的论证、引进（或开发）与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。

6 控制信息设备预算

负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

7 协助其它部门管理

协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

8 日常管理

主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

9 企业文化宣传

负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

10 其他

完成领导交办的其他工作。

IT部主管职责和要求 1 IT部主管的职责

建立团队，创造团队协作氛围,激励和鼓舞团队；

保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；

领导计划的制定，根据计划进行管理；

管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变；

保证项目的可见性技术到位，并行之有效；

及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

2 IT部主管的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

3 IT部主管的基本要求

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景

另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

4 IT部主管应具备的能力

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

信息系统管理（每个系统）：

1、服务器 *** 作系统（补丁、防病毒、防火墙、系统账号、远程配置、共享设置、 *** 作系统日志导出审阅）；

2、web服务器（IIS、apache、tomcat等）安装、配置、管理；

3、数据库（SQL、MYSQL、Oracle等）管理；

4、服务器程序和文件（程序插件安装、程序进程查看、程序服务开机启动、config配置端口接口）；

5、数据备份（建立数据库备份计划、同步备份批处理代码、数据备份检查）；

6、信息系统管理（权限配置、账号管理及导出审阅、内容编辑管理、数据查询、业务部门变更支撑、应用层日志导出审阅）；

7、系统重建步骤文档、重建测试。（重建系统、配置补丁、安装数据库、安装程序、安装插件、配置网络、配置访问及远程权限、配置系统账号、还原数据库、检查数据库、安装客户端）

IT人力外包服务简单来说是指在企业内部IT开发运营工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部或部分开发工作转交给专业从事IT外包服务的公司来进行全方位的服务。

01

▼

什么样的企业需要IT外包服务

1 缺团队

IT信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作。

2 不专业

企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际IT技术人员专业化程度不够。

3不系统

企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度。

4高成本

招聘专职的IT技术人员，势必会增加企业的运营成本，工资成本，招聘成本，管理成本等等。

02

▼

IT外包的服务内容和流程

IT人力服务领域包含IT行业各个专业的人员合作比如：

1Java开发工程师

2前端开发工程师

3项目经理

4产品经理

5UI设计

6、测试工程师

7、net开发工程师

8C++开发工程师

…………

专业的服务流程：

1、用人单位提出用人需求

2、用人单位与外派公司签订技术服务框架协议

3、外派公司安排候选人员到用人单位参加面试

4、面试通过，针对项目签订单项协议，技术人员到用人单位指定现场进行开发和技术服务

5、用人单位按月支付服务费直至人才派遣服务结束

项目结束后，人员可以回到IT人力外包公司，企业用人不养人！

03

▼

IT人力外包对企业的作用

驻场开发工作不仅需要较高的技术性，还需要大量的人力和财力，企业需要雇佣专业人员甚至是一整个开发团队，这就是一笔不小的开销。而选择IT外包，在为企业带来高效、专业的服务的同时，也减少了其在开发上的投入支出。

软件开发工作关系到企业运行发展的方方面面，甚至掌握着企业的经济命脉。因此工作繁琐、复杂，如果企业精力不够人员不足就会耗费大量的人力和财力。选择IT人才外包服务，可以帮助企业将精力集中在核心业务上，集中优势发展主营业务，创造更大的发展机会。

随着互联网技术的广泛应用，IT人力外包已成为很多大中型企业补充IT人力资源的重要手段。

什么是IT人力外包？

IT人力外包就是软件外包公司根据客户项目具体人员需求，将IT开发团队或个人外派到客户现场进行驻场开发，帮助客户及时完成项目，项目完成后这些IT团队或者个人会撤离客户公司，客户方只负责用人，IT外包员工的薪酬、培训、社保缴纳等都由软件外包公司负责

IT外包人员出入很多高端的企业，如华为、腾讯等，他们不是企业的正式员工，却承担着很多基础的代码开发、测试，甚至需求分析、项目跟踪的工作，算是非常典型的IT蓝领。那么企业如果要做IT人力外包，选择IT人力外包公司应该从哪些方面考虑呢？

考虑IT人力外派公司的实力

IT人力外派公司的实力主要包括相关资质、规模、成立时间、合作案例。若IT人力外派公司这些方面实力强，则其IT外派人员在驻场管理方面质量较高，能够有效推动客户项目实施。

考虑IT人力外派公司的服务

IT人力外包公司的服务如何，可以从多个细节方面着手，比如其是否能够根据你的需求合理的进行人才资源的配置，是否只一味关注外派人员的成本而不是针对需求提出具体可行性的意见，等等这些方面都可以判断出其服务是否专业。

考虑IT人力外派公司的价格

这方面主要看IT人力外包公司是否能够将你的需求详细罗列后再给出一个具体的报价，如果自动省去这方面步骤给出一个固定的报价，则说明该公司缺乏专业性。

只有经过详细的需求确认后，所得出的报价才是最准确的，再看报价是否符合自己的预期标准。

如今越来越多企业为了提升核心竞争力，降低企业用人成本支出而选择IT人力外包服务。很多第三方服务商都能为企业提供及时、高效的IT人力外派驻场服务。

我有很多同学大二的时候出去找兼职，（因为是计算机对口的兼职、以后面试的时候可以大方说去了某某公司实习）。

你自己不能说是兼职、要说实习并且要谎称表明愿意长期留下，

他们一般有以下工作：

1、网络公司的文书，公司一般会说招收某某语言的实习生（这时候比较水、第一份大一大二刚开始都是打打杂、或者要出国的混实习经历做的也是这些）

2、产品经理（烂大街的职位、会一点的非计算机专业的会去、电脑小白的计算机专业也会去，内容其实就是高级文书、然后相当于项目团队保姆之类的）

3、xxx语言程序员，招聘网上的那些xxx语言实习生或熟练程序员都可以大方投简历了（能熟练运用某种语言、自己编程过小东西，工作是编写项目某一模块的某一小部分的代码）

4、工程师、设计师（指的是那些小公司提出的招聘，要求一两个人完成整个小项目之类的。平时工作比如让你给一个小餐馆设计个微信号加关注连wifi之类的、又或者建立一个公司的主页网站并且维护一下）

5、产品外包（从某些渠道接手某个小项目，然后完成项目交接代码、拿钱）

it技术人员外包公司有哪些靠谱

软件开发公司因为可以降低企业成本、提高企业运行效率、减低企业用工风险以及提高企业灵活用工等优势，得到很多企业的认可。很多企业都会把一些业务交给外包开发公司来开发，那么如何选择专业靠谱的软件开发公司就非常重要。启翔网络在软件开发行业多年，非常熟悉APP开发业务，在这里提醒企业在选择开发公司的时候从以下几个方面来考虑。

软件开发公司排行榜

五木恒润做软件首叽致---电---幺伍扒---幺幺叁叁---驷柒驷驷软件开发公司（北京）

华盛恒辉软件开发公司（北京）

东软集团 Neusoft（沈阳）

博彦科技 BeyondSoft（北京）

海辉软件 HiSoft（大连）

文思 VanceInfo（北京）

浙大网新 Insigma （杭州）

奥博杰天 Objectiva（北京）

1、结合自身实力来选择合适的开发公司

如果企业规模不大，预算也有限，可以选择中小型团队合作，这种一般只能完成简单的功能开发，功能强大的软件项目需要投入更多的人力，需要多部门协同配合。如果企业规模比较大，也有充足的预算，那选择外包开发公司的时候可以选择大型服务商。因为大的软件外包公司实力更强，经验更加丰富，开发质量和时间都有保障。当然也不是说小公司就不靠谱，只是风险较大，需要仔细辨别开发团队的实力和工期把控能力。

2、实地考察

耳听为虚眼见为实，只有亲自去外包开发公司考察，才能更加了解公司的实力。很多外包开发公司明明没有相应的实力却为了接到项目而夸大其词，比如说公司的规模有多大，经验有多丰富等等。所以只要实地考察一番，是真是假即可分辨。

3、了解外包公司人员构成

这个其实也是需要实地考察才能更加了解外包开发公司的人员构成。如果一个外包公司销售人员所占比例很高，容易让人感到不踏实。专业正规的外包开发公司肯定是开发人员多，销售只占很少很少部分。需要仔细甄别。

以上就是关于需要怎么做才能让IT项目可控全部的内容，包括:需要怎么做才能让IT项目可控、IT雇员应具备十大软技能 IT技能、如何创造it团队协作氛围，激励和鼓舞团队等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！