9.何为360度绩效考核反馈系统？

360度评估反馈法，又叫多维度评价反馈法、多源反馈法等，在中国很多国企把这种方法称为“民主评议”、“民意调查”等，是从工作相关者哪里就工作表现收集反馈信息的一种方法。这些工作相关者包括上级、同级、下属、内部客户等组织内的人，有时外部客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。有时候为了更好的区分出自我认知和其他工作相关者评价的偏差，也会把自我评价也纳入其中。通过这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

上级评价

上级的评价是360度绩效评估中我们最常见的方式，即评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

同级评价

同级评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到360度绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做360度绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，下属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的360度绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将360度绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属评价

由下属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种360度绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

【课程背景】

Ø日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。

Ø从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。

【课程目标】

Ø本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业中高层管理人员准确建立适合于自身发展以战略为导向的绩效管理与激励机制联动的模块系统的目的。

【课程特色】

Ø当前人力资源管理所面临的最大难题是什么？

Ø以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？

Ø基于战略的绩效管理与激励机制如何在企业中定位的呢？

Ø未来的绩效管理与激励又会朝着一个怎样的方向发展？

Ø绩效管理与激励的核心内容有哪些？

【课程对象】

Ø企业中高层管理者、储备干部；

Ø各层级直线经理、人力资源管理者；

Ø需要提升能力的相关职场人士等。

【课程形式】

Ø现场讲授、小组讨论、互动交流；

Ø模拟演练、实 *** 体验、思考辩论；

Ø案例分析、角色扮演等。

【课程时间】

Ø全面精讲版：2天；

Ø重点浓缩版：1天。

【课程大纲】

第一讲 绩效与绩效管理

【课程引导，案例分享】

ACA公司，他们的绩效为什么失败呢？

一、认识绩效

1、绩效是什么

2、绩效的构成

3、绩效的特征

4、为什么要搞绩效

5、绩效考核与绩效管理

【 课程现场，互动讨论 】

对绩效的认识存在哪些误区？

二、 绩效考核的工具与方法

1、绩效考核方法的分类

【 课程现场，案例分析 】

这么考核为什么不对？

2、素质特征型考核方法

3、行为过程型考核方法

1)主观导向的方法

2)客观导向的方法

4、成果业绩型考核方法

5、综合全面型考核方法

6、不同绩效考核方法的对比分析及其适用范围

【 课程现场，互动讨论 】

你所在的岗位适合什么样的考核方法？

三、 绩效管理的系统构建

1、绩效管理系统的功能

2、绩效管理系统的构成

3、考核指标子系统

4、运作与推进子系统

5、反馈提高与应用子系统

6、绩效管理系统与其他系统的联系

【 课程现场，互动讨论 】

1、什么叫系统，系统有什么特点？

2、绩效为什么要实施系统化的管理？

四、 战略导向的绩效管理

1、MBO目标管理法

1）MBO由来与原理

2）MBO的实施过程和步骤

3）MBO的常见问题与注意事项

【 课程现场， 实 *** 演练 】

针对施工目标管理——倒排工期法

2、KPI关键业绩指标

1）KPI的起源与内涵

2）KPI的提取与设计

a)战略地图

b)任务分工矩阵

c)目标分解鱼骨图

3）KPI的原则

4）KPI的分解

5）KPI的常见问题与注意事项

【 课程现场， 实 *** 演练 】

针对某个岗位设计关键绩效指标

3、BSC平衡记分卡

1）BSC的产生背景

2）BSC的内容构成

3）BSC的突出特征

4）BSC的战略应用与考核应用

5）BSC的应用前提和实施障碍

【 课程现场，互动讨论 】

1、绩效管理为什么要以战略为导向?

2、MBO、KPI与BSC的区别于联系？

第二讲 绩效沟通与绩效反馈

一、从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起 ——循环往复螺旋上升

1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中的应用

2、“戴明环(PDCA)”在完成绩效管理中的作用和意义

【 课程现场，互动讨论 】

“戴明环(PDCA)”还有那些应用的领域？

二、针对不同员工的绩效反馈

1、针对优异水平员工的绩效反馈

2、针对一般水平员工的绩效反馈

3、针对低略水平员工的绩效反馈

【 课程现场，互动讨论 】

不同员工的绩效水平差异何在？

三、针对不同绩效节点的反馈

1、绩效计划阶段的反馈

2、绩效实施阶段的反馈

3、绩效考核阶段的反馈

4、绩效改进阶段的反馈

四、员工的绩效反馈的技巧

1、充分的前期告知与准备

2、翔实的绩效资料与数据

3、坦诚的信息交换与共享

4、全程的双向交流与沟通

5、积极的阳光心态与意识

五、绩效管理中的沟通与交流

1、尊重是前提

2、友好是基础

3、共享是目标

4、共识是目的

第三讲绩效辅导与绩效改进

一、分析绩效差距的差距与原因

1、绩效差距的分析

2、绩效差距分析的方法

3、绩效差距原因的确认

【 课程现场，互动讨论 】

各种绩效差距分析方法的异同

二、制定绩效改进策略

1、预防策略与制止策略

2、正向激励与负向激励

3、变革策略与调整策略

【 课程现场，互动讨论 】

不同绩效改进策略的差异何在？

三、绩效改进的行动计划

1、什么是绩效改进行动计划

2、绩效改进行动计划的意义

3、绩效改进行动计划的构成

4、绩效改进行动计划的内容

5、制定绩效改进行动计划的步骤

6、绩效改进行动计划的误区

四、教练技术在绩效辅导改进中的运用

1、 理清目标

2、 反映真相

3、 迁善心态

4、 制定行动

【 课程现场，提问答疑，互动讨论 】

【 课程结束 】

sdE�9�e�p�

---