kpi绩效考核怎么做

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

1、确定kpi体系的整体目标。

2、设置具体的阶段性的目标。

3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。

4、企业收集所有计算kpi的数值。

举例说明：

打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。

从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。

在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

1、确定业务重点。

明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

2、分解出部门级KPI。

各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。

3、分解出个人的KPI。

各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。

4、设定评价标准。

指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

5、审核关键绩效指标。

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 *** 作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于 *** 作。

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的 *** 作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通过图3-1说明KPI指标的提取流程。

① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

参考资料：

1“管理上市”系列丛书（《绩效·剑》、《文化·道》及《上市·策》）

2绩效管理专业网站：

KPI

KPI 绩效管理

Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

或：

月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

或：=（年内各季平均人数之和）÷4

备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计

1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

D．员工素质指标的统计

1． 员工文化素质统计：

∑（实际培训时间×参加培训人数）

平均文化程度指标= ----------------

参加培训累计人数（人次）之和

E．劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

4．加班加点比重指标和强度指标

（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

二）劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

其计算公式为：

1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三）劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 *** 作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于 *** 作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营 *** 作情况；

·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

KPI就是通过几个关键指标，来衡量工作结果的好坏简单，粗暴，但也很有用。简单说就是老板预先和你约定好几个目标值，以月／季度／年为统计周期，当你每个周期结束后，复盘你这几个指标完成情况。没达成目标值，就扣绩效奖金；达成了目标值，就加绩效奖金。

KPI设置主要着重于3个方面的重点：

1、用AARRR模型梳理你的用户生命周期；

2、整理每个岗位的工作内容和职责；

3、知己知彼，看看行业怎么设定（参考招聘启事）。

用户运营KPI设置流程：

KPI规划：规划要来源于业务逻辑，我们业务的核心，是与用户相关工作。用户运营指标库：关键工作关键节点的数据评估指标；岗位工作内容：各岗位在用户运营中的角色指标分配：将指标库指标按岗位职责相关度分配。

AARRR模型将用户划分为5个阶段：吸粉、活跃、留存、收入、裂变。

其中活跃和留存由于性质比较接近可以统归于1个部分，因此基于AARRR模型，可以将用户运营KPI分为以下四类指标：

用户引流指标：获取新用户的规模、效率；

用户活跃／留存指标：在某一段时间内，新用户与品牌产生持续互动或购买行为的评估；

用户收入指标：在某一段时间内，用户为品牌贡献的收入；

用户裂变指标：用户通过自有关系网，将品牌传播给亲朋好友的效率、数量或金额。

用户生命周期分为：活跃、沉默、沉睡、流失、死亡。

其中活跃到沉睡实际上AARRR模型已经包括，我们能从生命周期中得到的KPI指标就是流失类指标。

流失预警：统计时间内有多少用户满足了预流失用户的定义标准；

流失指标：统计时间内有多少用户流失；

流失挽回指标：统计时间内有多少流失用户再次与品牌发生互动或购买。

扩展资料：

关键绩效指标通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理－－“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80／20”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

参考资料：

各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

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