如何制定销售部管理制度?

1、先需要写好制定的目的，也就是之所以写销售部管理制度，是为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作,明确营销部员工的岗位职责,充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率,帮助员工尽快提高自身营销素质。

2、确定该管理制度的适用范围，应该适合公司的一切营销活动和营销人员。

3、将该营销制度的内容具体分为三个要点来展开，管理制度细则、营销人员岗位责任、营销人员绩效考核制度。

4、在制度细则方面，写清楚对营销部门的每位员工进行月终和年终考核。鼓励营销部门员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退，如三迟五退，则追究其责任，重责开除。

5、需要写明营销人员的岗位责任，租到服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。听从领导指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售部工作不能正常开展的，交行政部处理。

6、把营销人员的绩效考核制度内容写清楚，要求营销人员学会沟通、善于随机应变，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和考核制度中表现优秀的员工，进行适当奖励；不能借用公司或出差的名义，私自给其他同行业产品做销售工作。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

7.积极工作，团结同事，对工作认真负责，本部门将依照“营销人员考核制度”对营销部门的每位员工进行月终和年终考核。营销部门员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退，如三迟五退，则追究其责任，重责开除。

8.服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。听从领导指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售部工作不能正常开展的，交行政部处理。销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势，不过分吹嘘，实事求是，待人礼貌、和蔼可亲。

9.在销售过程中，如未得到经理允许，不得私自降低销售价格。诚实守信，不欺诈顾客，不以次充好，如未经过公司经理允许，出现问题，后果自行承担，与公司无关。做事谨慎，不得泄露公司的业务计划，要为公司的各项业务开展情况，保守秘密，如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。以部门的利益为重，积极为公司开发和拓展新的业务项目。

10.学会沟通、善于随机应变，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和考核制度中表现优秀的员工，进行适当奖励。不得借用公司或出差的名义，私自给其他同行业产品做销售工作。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

扩展资料

销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务。

可以通过内部的信息共享，使企业的领导和相关部门及时掌握销售订单内容，准确地做出生产计划及其他计划安排，可以及时了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提供企业的服务水平。

该系统与库存管理系统、应收管理、生产、成本等子系统结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。

管理过程

在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下：

1.根据公司的战略规划，确定销售目标及预算

2.根据销售目标和预算制定销售计划及相应的销售策略

3.根据销售计划和策略配备相关的资源（包括：建立销售组织并对销售人员进行培训）等

4.把公司的整体的销售目标和预算进行分解进而制定销售人员的个人销售指标

5.销售人员根据自己的目标、预算以及公司的销售策略制定自己的销售计划

6.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

策略计划

企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。

在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。

根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。

销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。

销售组织

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。

业绩管理

销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从而为企业带来销售业务及利润。

销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。

销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。

表现评估

销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。

对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。

工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。

成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率。

参考资料：销售管理-百度百科

第一章 销售管理制度

一、总 则

第一条：为确保公司销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的有关事宜，遵照《2004年度配套维修销售政策》，特制定本制度。

第二条：本制度主要对公司销售组织、产品销售价格、发货程序、售后服务、货款回拢等进行了具体规定。

二、销售组织

第三条：万向系统有限公司商务部的职能和责任，具体为：

（1）负责公司主机配套市场和出口市场的网络建设，市场调研、开发、监控、策划等业务的执行工作，以及主机配套市场研究、分析、协调等工作，以确保配套业务的有序进展。

（2）负责整合万向系统所属公司的市场资源，对重点主机配套单位市场实行集中开拓。

（3）负责做好市场归口运作管理，价格管理和政策的制定研究、分析工作。

（4）负责主机配套业务代表的定人驻点考核及统一管理。

（5）积极配合与万向美国公司、万向进出口公司的业务联系，与此同时，还要取得与国内一些进出口公司的业务联络，做好出口产品的接单、核价、装箱、发运等工作，直接对市场产品需求的工艺、技术、质量、时效性、用户满意度、价格合理性等进行有机衔接与监督。

（6）商务部在每月20日前要提供下个月的要货计划及销售数量并及时做好跟踪工作，对出现的库房内偶然品种断货，要及时下达临时计划，以便生产部可以及时安排，合理调度生产。

三、销售价格

第四条：销售价格制定的目的，尽可能使产品定价合理，避免因低价 损失或因定价过高而失去市场竞争力。

第五条：销售价格制定的原则：具体应根据同行竞争情况分级客户的需求层次结合“产品主导定价法”进行分级确定，分级执行。

（1）首先对每个产品由技术部及制造部分别提供技术参数、工艺、工序实际班产等资料，财务部核算每个产品的制造成本价，保本价，在此基础上确定内部价（即经销价或最低配套价）。

（2）产品的价格确定原则上以保本价为业务费结算价，内部价是在保本价基础上上升5-10%，批发价（业务人员有权直接销售）是在内部价的基础上上升5-10%，出厂价是在批发价基础上上升5-10%定作制度价格。

（3）新产品价格经财务核定后由生产部、商务部会签，总经理确认后，作为制度定价，制度定价一般每年根据成本变化，根据市场行情由财务部、商务部提出调整一次。

第六条：平时接单中对符合价格政策、销售政策的产品、合同由商务部直接接单、签订，对低于制度价格的供货合同或订单平时由商务部提出意见后报财务部审核，总经理批准后方可接单签约。

第七条：对价格偏低的产品订单在价格审核时一般要求按以下原则进行把握控制。

（1）考虑生产能力发挥情况，当生产能力空余时（或为开辟新的领域市场）对部份订单（主要是出口订单）原则上到保本价以上（能分担折旧、工资等制造费用成本管理费用）接单，在生产能力特别空闲时，少量出口产品（主要为万向美国公司）在制造成本价（能分担折旧，工资等制造成本，但不能承担运费）的基础上接单。

（2）对部份订单因个别产品价格低，按整体订单的盈余情况来把握。

（3）部份为对同行定向竞争的最大限度扩大市场份额的产品低价（制度价格以下）所签订订单（只允许在配套单位及出口业务中存在这样的情况），该部份业务必须按“定价主导成本法来把握，对特定客户、特定产品要求按特定的工艺，生产流程设计制造以降低成本，使该部份客户的产品制造成本同样低于定价以保证公司效益。

第八条：对日常销售价格政策执行情况的监控，由财务部负责通过销售管理报表实施监控。具体每月对销售盈利率偏低的产品或客户由财务部提出后生产部进行进一步成本核实，一方面从内部成本控制角度把成本控制到位，另一方面向客户提出提价要求，合理调整价格。

第九条：新产品销售价格的确定为不得低于新产品的单位成本。（单位成本包括产品的制造成本、销售费用、税金等项目），但考虑公司长远利益的前提下，最低可以在单位成本的基础上下浮5%以下（含5%）。

第十条：常规产品的销售定价权属公司总经理，但单位产品的销售价格不得低于单位成本。

第十一条：维修市场上的运作必须由营销公司统一开票运作，与营销公司的政策保持统一（如业务费结算等）。

四、销售发货和程序

第十二条：发货顺序：

（1）满足主机配套客户的要货计划。

（2）如有出口产品应首先满足万向美国公司（或万向进出口公司）的要货计划。

（3）在满足出口配套外，对维修市场，必须先满足营销公司的要货计划，其次满足其它维修客户的要货计划。

第十三条：配套公司及发货程序：

（1）配套产品必须签订合同，坚决杜绝未签合同，先发货后收款运作，合同应有商务部组织进行合同评审，特殊情况报总经理审批。

（2）对与公司新发生业务的配套用户，首次赊销合同评审前，商务部应派员实地走访、考察、了解用户的产品需求，资信度等，并形成报告。作为合同评审的依据，如属银货两讫的新配套用户，商务部门也应在六个月内进行实地走访考察并形成报告。

（3）对未签合同又不能做到款到发货的单位或价格低于制度规定的均必须由商务部负责人实地走访商谈，争取采取银货两讫或寻找中间代理商进行银货两讫运作。

（4）发货中如是进行赊销或存在应收账款风险的单位必须在经办业务人员担保收回并在出库单上签字的基础上发货。

（5）原则上夜间不允许装车发货，因特殊情况公司销售产品需夜间装车发货，发货部门应事先向总经理（或授权人）报批，并在产品出库单及出门证上签署意见后，当班经警方可放行。

（6）星期天、节假日产品发货需经当日行政值班人员签字后方可执行。

（7）财务入账应根据发运凭证（如铁路运单、汽车运输收货签字盖章回单等）。

（8）财务部应根据供货动态表进行日常监控，对应收款单独实地对帐，每年不少于一次。

（9）发货程序，由业务员填写《市场发货审批单》-——商务部审批——开具出库单——成品库凭出库单发货（发货人必须在出库单上签字）。

第十四条：产品发运方式及发货时限。

（1）产品发运的方式应根据销售合同规定或客户要求等实际情况确定，采用铁路托运、公路零担、邮寄、公司自备车供送及客户自提等方式。

（2）成品库根据出库单上产品的品种、数量、发运单位、地址、时间要求等进行合理按排发货，成品库在产品不碰头的情况下，原则上当日单子当日送出，最迟不得超过次日上午。

（3）成品库收到出库单发货后，应及时在出库单上签字，并反馈给开单人员，及时正确地将领货凭证寄给收货单位。

第十五条：承运人将货送抵目的地后送货单需经客户签收签名并加盖收货章或单位公章，送货回单交成品库一份。

第十六条：凡因仓管员的人为因素引起导致货物发错，所产生的来回运费由当事人承担，并向客户做好解释工作，如导致该笔货物的损失时，则按产品保本价计由当事人负担，并处以20——100元的罚款。

第十七条：由于开单人的原因，不仔细导致出库单开错，发生的额外费用或损失时按产品保本价，由当事人负责，并处以20——100元罚款。

第十八条：仓管员应建立好产品库存、发出、营销公司移库台帐，并做到帐物相符，每月及时与财务部和营销公司对帐，如因疏忽对帐漏登等原因导致帐物不符，发现一次罚款20——50元。

第十九条：商务部内勤人员（开单、统计等）应建立用户台帐，和配套单位移库账应逐月登记、统计、每月与销售人员、财务部和配套单位核对一次，做到帐目、档案清晰，一目了然。

五、售后服务

第二十条：商务部是客户抱怨问题归口管理部门，对公司范围内的客户抱怨进行收集、分析，处理及反馈工作。

第二十一条：如因产品质量问题发生在分配业务员的业务区域内，如人在当地，则必须在一个工作日内前往处理。如人在异地，则最迟不得超出5个工作日内处理完毕（需注明具体的发货时间）。

第二十二条：客户抱怨的调查处理，纠正措施参照公司已定的相关程序文件执行。

第二十三条：退货产品处理：

（1）出口产品退货自退回产品送达起48小时内质量部应有书面签定意见。并由商务部负责将意见通知客户，是因产品型号相近引起错发，业务处在即刻就发的基础上书面向客户解释并取得谅解，是因为技术标准要求差异（出口）或客户产品设计前具体细节未告知，引起退货，技术部负责调整设计方案，商务部向客户书面解释后，尽快予以补发。

（2）配套产品因质量问题退货自退回产品送达，3小时内质检部应在退回入库单上签定意见，并由仓库对退货进行调整。

（3）营销公司因产品积压退货，在送达公司仓库之时起6日内检测完毕，并将书面情况回复营销公司，同时双方做库存帐调整。

（4）因产品质量原因退货的：A：必须由业务员进行先检测；B：零配件齐全；C：符合退货制度，三者缺一不可（营销公司和直接客户通用）。业务员必须在出差回司三天内处理完毕向营销公司或客户反馈处理意见。D：假冒产品的退货。因业务经办人把关不严而失职，经办人必须处以该产品价值2倍的罚款。并负责向客户作好解释工作。

第二十四条：产品丢失处理

（1）公司自备车公路发运过程中产品丢失，损失由承运人（司机）全额承担。承运人应严格按要求将货物送抵目的地，未经公司领导人认可，不得擅自将货物送抵非目的地，否则由承运人承担全部损失并接受公司作出的处罚。

（2）公路、铁路发运过程中产品丢失。商务部在收到客户（或配送中心）寄（送）达的铁铬事故记录单、发运清单、丢失清单三日内用书面回复清单收到情况，同时将丢失的产品补发给客户，并注明是“丢失产品补发”。

六、货款回拢

第二十五条：产品销售原则上要求银货两讫，对存在应收款的单位，业务经办人员，商务部有责任在一定期限内全额收回货款，货款收回原则上应通过银行汇款，尽量避免现钞，财务部对所有存在应收款的单位，每年至少二次帐目核对并取得证明向公司领导汇报对帐情况。

第二十六条：销售抵回物资指企业在产品销售实现后经多次催讨确实无法收回货款，须经商务部负责人签署意见，财务部核准，总经理批准同意后方可执行物资抵回，特殊情况下的销售抵回物资的让售由公司财务部提出处理意见，经公司总经理批准后可强制处理。但须报万向公司财务部备案，任何人不得擅自决定物资抵回，具体按《万向集团销售抵回物资管理办法》执行。

第二十七条：对于销售抵回物资特别是以车抵款部分，予以明确规定如下：

（1）商务部、财务部应建立销售抵回物资明细台帐。

（2）抵入时原则上先由商务部会同财务部、生产部找好接受物资的第三方，并经审批同意才可抵入。

（3）抵出时其售价不能低于抵入价，如有差价损失时，其差价部分由经办责任者按报损规定承担，高于抵入价部分由公司全额收回。

（4）除允许回款困难的配套单位抵回物资，维修市场严禁抵回任何物资。

（5）除以上要求外，如有其它特殊情况，必须报董事会批准后方可执行。

附则

第二十八条：本制度自下发之日起开始执行，由商务部负责解释。

销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。

可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务；

可以通过内部的信息共享，使企业的领导和相关部门及时掌握销售订单内容，准确地做出生产计划及其他计划安排，可以及时了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。

同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提供企业的服务水平。该系统与库存管理系统、应收管理、生产、成本等子系统结合应用，能提供企业全面的销售业务信息管理。

扩展资料：

销售管理系统主要功能模块包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收款计划管理、付款计划管理、潜在客户池、公共检索、自动化管理策略、客户管理、竞争对手管理、服务管理；

商品管理、销售管理、采购管理、费用管理、短信群发、传真群发、邮件群发、活动管理、任务管理、权限管理、自定义功能、数据导入功能、新闻公告发布、工作台、快速通道、系统监控、报表数据分析等；

参考资料来源：百度百科-销售管理系统

参考资料来源：百度百科-销售管理

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