从事国际营销的公司通常采用的组织结构设计类型有哪些？

国际营销组织的主要类型

国际企业在设计国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织形式主要有国际事业部型、区域型、产品型、职能型和矩阵型，各种类型都有其适用的条件和优缺点。企业应根据本行业的特点、目标市场国的特定环境以及企业的自身成长阶段的要求，选择最适合的组织结构。

1）国际事业部制组织结构

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

2）国际区域型组织结构

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

3）产品型组织结构

这种组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

4）职能型组织结构

这种营销机构由各种营销职能专家组成，他们分别对应营销副总经理负责，营销副总经理

负责协调他们的活动，任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开。职能型组织结构的优点是有利于减少管理层次，避免机构和人员重叠，可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益；有利于提高职能部门工作的专业化水平。有利于公司增强在世界范围内的竞争力；有利于加强公司的统一成本核算和利润考核。这种组织结构的局限性是需要重复安排地区专家，容易导致资源重复浪费；不利于企业开展多种经营；不利于企业经营活动的地区扩张，而且各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易决策失误。

5）矩阵型组织结构

全球矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，能更好统筹安排与管理，能更好适应经济和政治环境的变化。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。同时，机构庞大，管理目标的运行成本较高。

案例如下：1 组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革 上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司),是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位,它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销.随着上海汽车工业的迅速发展,上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司,逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展.该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首.仅在1993年,该公司的销售收入就达134.9亿元,实现利润6.25亿元,上交营业税1.03亿元.1994年,该公司以汽车大市场为活动舞台,发展桑塔纳小轿车大流通,在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司,与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系,在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络.与此同时,公司在储运分流上也加快了发展的步伐,逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上,公司致力于现代化的科学管理,已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理,与上级公司和全国各分销公司联网,实现了卓有成效的现代信息网络化的管理.随着公司的快速发展,公司的高层领导已逐渐意识到,原来的组织机构暴露了许多弊端与不足,如不对原来的组织机构进行变革,则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展.为此,公司领导组织各部门的管理人员和有关专家,根据公司的现状和未来的发展,研讨公司组织机构的变革与创新问题.一、公司组织结构变革的原因 经过分析,公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为,基于下面三个主要原因,必须对公司的组织结构进行变革与创新.(一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,性质比较单一,仅负责总公司系统内的材料采购和产2 品销售.但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后,公司的经营业务范围已大大地扩大了,仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加,在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆,1997年要达到30万辆；除此之外,还要经销国内外各种型号的小轿车,公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件,以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等.公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司.原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司,这一名称的改变,不仅只是名称的改变,而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵.

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