城市营销的营销战略

1、分析城市环境。

在制定招商引资竞争战略之前，首先要把握外部环境，对此可引用营销学的SWOT分析方法：

机遇和优势分析：市场营销是扩散性的行为，一般将应该从外部环境入手。第一，从国家大政策环境和规划方向入手，获得良好的政策支持。第二，从市场角度上着手，现有的城市资源的市场机遇如何，是想实现国际化，还是想在国内建立基地，还是想从营销本身上寻求突破（如哈尔滨的冰雪节），当前或后一个时期市场的变化情况怎样，我们有那些有利机遇。外部环境分析好了，也就找到了营销目标。第二，从内部环境的支撑点，我们现有的城市软硬件建设状况如何，我们具有什么样的优势和特色，怎样有效的与外部市场对接。我们应该制定什么样的营销战略和战术系统。

威胁和劣势分析：一方面，外部环境变化既会形成机遇，又会带来挑战。假如缺少预防机制，可能使一个城市的投资环境恶化。例如，国内不少城市一直把“亚洲四小龙”国家作为招商引资的主要目标，当亚洲金融危机发生时，这些城市的投资锐减。另一方面，城市不是独立的，由于资源流通的特性使得城市与外部城市有着复杂的联系，特别随着网络时代的到来，这种联络更加密切。所以 城市的威胁分析应该站在战略高度上去看，一般讲是一个从国家，到周边的城市群，到城市商圈再到本土城市聚焦过程。如从投资环境上，常州直接威胁城市南部是无锡和 苏州，北部是南京。从定位上看常州定位在卡通城，则威胁点是一切现代化的大中型城市

2、制定目标和细分市场和制定营销战略。

招商引资中需着重考虑对投资者及投资者需求的细分。对投资者可用区域（国际和国内）、产业、品牌、公司等等进行划分；对投资者需求可按其追求的具体目标如成本型、资源型、市场型、战略型进行划分。市场细分是制定城市营销战略战术的必要条件，通过对这些投资产业的现状、预招入品牌的习性特点和公司的发展现状进行分析之后制定公关营销方法，广告信息传播方法等等。

选定了市场目标就进入了营销的下个流程，就是制定城市营销战略。统筹考虑到竞争对手的影响和我们的优势资源条件。并设定快速赢销的方法。制定战略时要考虑到原则，有三种基本战略可供选择。

一是成本战略：有效的资源充分利用在营销的实质性工作上，在其他成本比较固化的时候，某些可变成本就要积极发挥作用。对于投资者，一般讲政府都是通过减免税收，降低土地价格，提供贷款支持等方式给予支持。这些成本是固定的，不固定的成本是公关成本或媒介整合成本。降低成本的同时必须充分对其进行规划和预算，在最好策划创意下，在最低营销成本运行推广的条件下，实现最大的营销效果。

一是差异化战略：靠某些方面出类拔萃，与众不同的独特形象来吸引投资者。在投资领域，可用基础设施、投资服务、某些配套工业等各种差别优势作为“王牌”。

还有一种是集中战略：主攻特定顾客，例如苏州的新加坡模式，胶东的韩国模式，深圳的电子信息产业等等。

3、制定营销方案。

营销方案是营销的战术系统，是根据城市的营销的执行能力来制定的。营销放，按基本概括为四个因素：

产品力包装——根据已选定的城市营销战略，精心设计和不断完善有吸引力的投资机会，对产品机会和相关的配套服务进行商业化描述去吸引目标客户，一般从投资软硬环境两方面考虑。

品牌力计划——城市营销中的品牌打造计划将根据营销的需要进行制定，品牌形象进行设计，品牌工程规划，品牌推广策略等等。

价格策略——制定价格。投资成本进行系统的规划，站在政治的高度考虑成本问题，如银行借贷率，土地使用价格，税收减免程度，政府职能服务性收费及本地的人力资源等，核算出政府职能能引发的投资成本。如采用以低成本策略来吸引投资者，价格低；则在这个地方就要体现。

促销战术系统——制定促销战术库，找到投资的刺激点，快速推进。如青岛与2008年奥运会合作，派生出许多活动硬件的工程投资。现在，城市营销掀起广告战泉州作为我国首批文化名城之一，在推进城市品牌，提高美誉度方面作了不懈努力，包括申报“世遗”，景点上邮票，在央视做广告，投资以泉州为背景的影视等，目的只有一个，借此推进泉州作为港口旅游工贸城市的发展。营销泉州已是当前泉州首当其冲的重任之一。

昆明眼光独到，首开央视城市广告先河，2000年元旦开始，中央电视台广告时段上出现了一段描绘昆明美丽风光的简短片子，它让当时的观众耳目一新。不过，如果不是广告业界人士，很少人会知道，那是昆明政府为了宣传本地的旅游资源，自愿向央视掏钱付费而做的广告。这一有点“开天辟地”味道的做法，显然在中国城市营销史上具有“划时代”意义。似乎从这个时候开始，中国城市才开始明白，原来城市竟可以而且应该“自我推销”。 “三年前只有一个昆明在电视做宣传，让世博会和中国昆明家喻户晓。也许正是这种手法让其他城市眼热。”

4、城市营销总的执行、管理与控制。

市场营销的最后一个步骤是对营销方案执行中控制、总结和再提升：

第一、要建立一个城市营销团队，城市营销要从策划到执行到管理工作都需要专业人士来承担。这个专业团队应该是城市负责人直接领导，直接对市场和政府负责。

第二、需要建立一个管理平台。这样的平台是中央调控机构，应该对城市领导直接负责，对整个城市营销进行全面把控，城市也应该设立城市营销管理部。保证城市营销工作都在受控状态，降低成本的同时，提高营销效果。

第三、应该建立城市营销循环系统，从系统策划到战略规划，到战术执行，到总结、评估与改进，都需要不断的总结，不断跟踪，这样才能保证营销的时效性。

在进行旅游目的地营销时，大家可以参考以下做法。

1、节庆引爆：通过活动，聚客引流，大幅引爆市场增量。这是景区引爆市场的前提，用创意创新创造用心专心恒心，提供景区活动策划，活动资源导入，活动运营指导，具体概括为节庆活动、创意活动、会展活动、体育赛事四个方面。

2、网红引流：聚焦眼球经济，打造旅游新形象，需要网红引流。网红拥有极强的互动能力，在其走红行为或事件中，能够吸引大批粉丝关注。邀请了本地网络红人到景区采风、拍摄。一个景区的走红，有时靠的就是一张照片、一段短视频。希望借助当地网红资源，开启景区的新“网红时代”。

3、爆款导入：（1）爆款打卡点。利用巧妙的装饰和打造有创意的景观，才能营造出好的氛围，给园区添上许多趣味和情调。（2）爆款游乐项目。结合地形地貌，引进游乐项目，延长游客在当地的游玩时间。

4、神曲导入：曾经，脍炙人口的《浏阳河》让湖南小城浏阳名动天下，汪峰那弥漫着感伤的《北京、北京》让天涯游子唏嘘不已，《鼓浪屿之波》让人们对福建充满了向往。

5、移动商业：景区引进商铺是快速满足二消供应的核心，能够快速的导入餐饮、购物等商业需求，是留住游客最好的办法，移动摊位既不需要占建设用地，也不需要大拆大建。移动商铺包括各类特色餐车、创意集装箱、商品售卖亭、商业展厅等，美食、文创将会成为新的消费点和引爆点。

6、智慧赋能：科技引领时尚潮流，景区开启燃旅景区号，通过景区号游客既可以参与沉浸式互动体验，如探秘寻宝、抽奖、知识竞猜等活动；也可以实况了解景区吃喝玩乐全攻略。还可以通过AR模式，实现AR新体验

（一）星耀集团的远景：

1、全国一流的城市综合营运商。成为中国城市建设与城市营运的创新开拓者；成为以文化、体育、旅游、健康、商业、休闲等为载体，产业资本和金融资本相结合，全面提升城市区域价值的、具有全国影响力的城市综合营运商；

2、打造成百年基业。在城市建设和城市营运过程中，进入具有长期稳定发展的潜力产业，形成以城市营运主题产业、房地产及配套产业与其它潜力产业齐头并进的格局，为星耀集团百年基业打好基础。

（二）星耀集团五年战略目标：

继续做好做强，力争星耀集团2010年进入中国房地产企业20强，房地产主业年产值超100亿元。到2012年实现房地产相关配套产业年净利润过亿元；

为了达成以上目标，可以分三步走：

第一步：战略准备期（2008年）

实现房地产总产值60亿元，其中昆明方向20亿元，天津方向40亿元；房地产相关配套产业打好基础，总体持平，略有盈余；下半年开始探索进入房地产以外的其他产业； 搭建上市长期融资平台，加强多渠道融资能力，开展土地拓展； 。

第二步：战略过渡期（2009-2010年）

实现房地产主业年产值100亿，地寻找到房地产以外的其他产业，并实现盈亏平衡； 以上市为平台加强资本运作，实现产业经营与资本经营齐头并进、资金资源和土地资源良性循环的格局； 在管理上强化“资源优势”和“品牌优势”，打造核心竞争能力。

第三步：战略发展期（2010－2012年）

实现集团总产值200亿，地产相关多元化产业利润总额1亿元，房地产以外的其他产业形成规模； 形成集团金融业务和产业业务齐头并进、良性循环的格局；连锁经营和全国化扩张。

（三）业务战略方向：

星耀集团通过十多年的艰苦创业、开拓进取，通过新亚洲体育城的成功运作实现了集团发展的第一次跨越，这只是星耀集团全国化征程的第一步；天津项目的顺利开展，将实现星耀集团第二次跨越，成为全国性的一流公司。为了完成第二次跨越，星耀集团的业务战略方向将遵循：“一个基础、三个结合、三个延伸”， 即：

“一个基础”：以房地产业为基础；

“三个结合”：产业运营、资本运营和品牌运营相结合；

“三个延伸”:实现以天津为中心，面向全国市场的空间区域延伸；立足于房地产，面向细分市场的产品线延伸，面向多元化发展的产业延伸。 千里之行始于足下。2008年是集团五年战略规划的第一年，也是最为关键的一年，这一年各项工作实施与否、实施的好坏直接影响到后两个阶段的目标和进度。为了有效达成上述业务目标，我们必然强化星耀集团核心能力建设，解决集团快速发展过程中均衡发展、管理滞后的问题。

星耀集团战略规划将围绕以下核心能力建设展开：

一是产业经营能力：巩固房地产经营管理能力，提升房地产相关产业的运营能力，提升产业整合能力、初步建立产业孵化能力。

二是资源获取和资本运作能力：初步建立土地储备经营能力和多渠道融资能力；结合上市，初步形成资本营运、并购重组的核心扩张能力。

三是基础管理能力和提升管理能力：迅速提升基础管理能力，包括战略管理、财务管理、组织管控、人力资源管理等。初步建立品质、品牌和客户关系管理能力，巩固企业文化管理能力，初步具备对星耀集团核心的管理能力。 战略目标一-以昆明为根据地，继续做好做强，完成昆明方向房地产产值 60个亿。其中星体城20亿，长丰公司40亿。

以昆明为根据地、天津为主战场，不存在孰轻孰重的问题，而是两者相互提升的关系。天津项目前期的成功是建立在昆明成功的基础上的，以昆明为根据地将能够通过深化管理、强化和提升核心能力，为天津输出成熟优质的管理模式和核心团队。

1、加强营销管理能力。

完成星体城和长丰项目销售任务，把握销售节奏和销售价格，确保现金流的前提下，实现公司效益最大化。同时，进一步加强营销能力，建立客户关系管理系统，培养客户的忠诚度，提升品牌建设能力，为天津项目提供支持和准备。

2　、提升工程项目管理能力。

为顺利完成当前天津及昆明的项目开发任务，相关部门必须加强多项目管理能力，实行项目经理负责制，提升品质管理、招投标管理等，以确保按时、按质、在预算成本内圆满完成建设任务，为天津项目提供支持和准备。

3、巩固和加强产品研发和创新的能力。

星耀产品研发和创新已有一定的经验，要认真总结，不断创新，发挥星耀大型复合社区规划开发优势，加强节能、环保、生态产品的研发，从规划到产品研发形成一个系统的、完善的机制，在行业中处于领先地位。

4、以昆明为根据地，继续坚定不移的把昆明市场做好、做大、做强。

战略目标二-以天津为主战场，进行异地发展，完成房地产产值40亿，并做好新项目发展的各项准备。

天津是中国改革开放以来继深圳、上海后的第三个特区，政策和区位优势明显。未来的天津将像今天的深圳和上海浦东一样，成为中国最具发展潜力和最具投资价值的城市。立足于天津，就占据了星耀全国化扩展战略的制高点，不仅为我们在短时期内成为全国性的知名地产公司,也为未来新产业的选择和孵化提供了“地利”。我们要加强异地多区域、多项目管理能力提升，以天津来辐射、影响全国。天津公司2008年的工作重点是：

1、建立与昆明共享资源的机制，相关配套产业孵化相结合，完善管理机制，探索集团异地管理的有效性。

2、按计划完成天津销售目标、工程建设目标和研发设计目标，确保按期完成销售任务。

3、以天津项目营销为契机，打造星耀全国性品牌。

4、在完成项目第一期销售后，开始进行新一轮的项目储备和拓展新的融资。

战略目标三--打造地产相关产业，形成商住地产、商业屋业、体育、酒店、物业管理、教育、医疗、休闲的产业链，做好管理准备、品牌准备和人才准备。

1、物业

节能降耗，增加收入。物业管理无小事，要从每个细节入手，加强内部管理，以业主满意度提升为根本，以“星体城”为根基，迅速夯实物业基础管理；建立以客户满意度为导向的组织架构和服务体系，探索物业增值服务；形成“前期介入机制”和“物管费用前期测算机制”；把提升社区文化建设的能力，当成塑造物业品牌有力经营手段，乃至塑造城市营运品牌的重要组成部分。08年是物业公司加强内部管理，提升服务质量，控制各项成本，打造物业品牌关键之年。

2、体育中心

以“星体城”为依托，打造完整的体育产业链，形成体育文化资源，实现优势资源的互补和配置；充分利用奥运契机，提升集团的品牌价值。 围绕体育中心现有硬件设施，建立产业体系，确定赢利模式，进行相应的市场定位、营销策划和渠道建设，形成系统性的规划和有计划性的经营步骤。

3、酒店

坚持整合资源的经营思路，根据酒店不同的定位，聘请知名酒店公司进行管理，提升复合型地产项目的价值的同时，通过完善的酒店管理合作机制，抓好酒店的服务品质，抓好成本控制，在行业中树立良好的口碑，从而提升集团品牌知名度。

4、商业运营

坚持其作为城市运营价值链中的重要组成部分，商家和发展商形成长期战略合作伙伴关系，“以招商为手段、以商业管理为核心、以商业长期维护运营为目标”，形成拥有商家核心资源、实现“商户获利、消费者满意、开发商发展”的良性循环和共赢格局。

5、教育产业

教育产业作为房地产开发的社区配套措施，也是地产价值链和品牌的重要组成部分，是配套产业中最具增值的产业，遵循从基础服务体系-提升服务体系-规模化社会化的稳定发展路径。

6、医疗产业

以基本医疗服务和健康服务为核心，以发展和打造特色医院为定位，以建设二级甲级医院为标准，成为新亚洲体育城社区的中心医院，成为云南省社区医院楷模。同时积极探索新的医疗产业业务模式，取得快速发展。

战略目标四-积极探索房地产相关产业以外的其它产业投资机会,组建专门班子和队伍，于今2009年开始探索其它产业的投资机会。

未来几年，房地产依然是星耀集团的支柱产业。新产业选择标准是：具有长期持续的市场需求、前景看好 战略目标五--加强与各类金融机构的接洽，建立良好的合作关系，拓宽银行以外的短期融资渠道。

战略目标六-根据公司财务状况和上市基本条件，争取于年底前实现上市目标。

战略目标七-以北科建为切入点，积极探索与大企业、中小企业的长期合作方式。

战略目标八-以昆明为根据地、以天津为中心拓展新项目。 战略目标九-建立以战略为核心的基础管理体系。

1、建立星耀特色的战略管理系统，实现以战略为导向，年度经营计划、全面预算和绩效管理相结合的战略规划与执行一体化管理机制。

2、人力资源部牵头，相关职能部门密切配合，定期召开季度经营活动分析会，定期召开二级公司高层管理者为主的中期述职报告会，完善对战略管理过程的监控。

战略目标十---提升财务预算和管控能力。

财务中心按上市公司的要求建立或完善各项管理制度，规范财务管理各项工作：继续推进预算管理，完善会计核算工作；加强税务筹划，加强资金计划的安排。

战略目标十一--建立基于战略目标的人力资源管理体系，实施短期人才吸纳和长期人才培养相结合的人才战略，为集团战略发展做好人才准备。

战略目标十二--调整组织管理模式，加强二级公司高层管理者的自主经营管理意识和能力，试行战略目标管控和预算管控，展开过程监控。

1、加强总部的核心能力和管理能力。

2、视二级公司实际情况需要，选择的财务管控、战略管控、营运管控或是三种管控模式之间的组合，建立适合星耀集团发展需要的集团管控体系。

3、调整部门职能部门的管理职能和重新定位，审计部门强化对财务及重要活动职能的审计，采购部建立战略采购体系。

4、强化集团职能部门之间、职能部门与二级公司之间、各二级公司之间团队协同配合。

5、08年，战略中心实施对二级公司的战略管控

战略目标动标准化建设和信息化建设。

1、08年2月开始，集团公司行政部牵头，集团相关部门指定专人，成立标准化委员会，及时总结业务和管理经验与不足，进行系统化的流程改造，在08年7月前形成标准化。

2、加大信息化建设力度，配合流程体系的建设，完成三大信息系统的建立：即办公自动化系统、信息业务平台系统、决策支持系统。 战略目标十四-开展品牌建设，以天津项目为契机，打造全国性品牌。

通过品牌建设达到以下品牌目标：

1、从品牌的核心价值着手，理顺集团品牌与项目品牌、集团各产业品牌间的关系；

2、由项目品牌到集团品牌；

3、由区域品牌到全国品牌。

战略目标十五-保持星耀优秀文化基因，建设星耀特色文化

我们要对星耀优秀文化进行传承和放大，如：决策高效、创新进取、客户导向、诚信双赢等文化。同时，为适应星耀集团全国化战略的实施，应建设星耀特色文化，在管理方式上做出改变，如：从高度集权管理过渡到集分权适宜的管理；从注重结果管理过渡到过程与结果并重的管理；从突出个体绩效管理过渡到建立基于团队和协作基础上突出个人的绩效管理等等。 2008战略管控年，执行是关键。

（一）深刻理解战略规划报告，在理解的基础上增强执行效果。

战略规划报告涵盖了各业务系统和职能系统，各个系统之间有着很强的关联度，可以说牵一发而动全身。因此，集团的每个业务系统、职能系统都必需深刻理解集团的整体战略目标，深刻理解各自的战略目标，从而增强执行的效果，严格按照集团的总体战略部署和时间要求完成既定的目标。为此，要开展两方面的工作：

一方面，战略管理中心要加大对战略规划报告的宣灌力度，要使集团的每一位中基层管理人员都清楚地知道集团的愿景、使命、战略方向和战略步骤；

另一方面，集团各中心和各子公司要发挥能动性，要根据集团的总体战略，制定各自的发展战略规划报告，并在员工中宣传落实、化为行动。

（二）建立完整的战略规划和执行一体化的体系和机制，并持之以恒坚持下去。

首先，战略规划部、财务中心、人力资源部、营运管理部要协同配合，对照2008年度战略目标，对2008年年度经营计划、全面预算管理、关键业绩指标体系认真梳理，真正达到战略规划与执行的一体化，并且，2009年必须严格按战略目标确定的绩效标准实施考核。

其次，各子公司也要建立战略规划和战略执行一体化的体系，结合绩效管理制度的实施

再次，要对战略目标的实施情况进行跟踪分析甚至是纠偏，确保战略规划与战略执行一体化。主要是形成战略质询会议制度：即年度战略质询会议制度、半年度中期述职报告制度、和季度经营分析例会制度，并长期持之以恒坚持下去。

（三）建立动态的战略规划调整机制

战略不是一成不变的，最好的战略就是能够对外部环境和内部环境变化作出迅速反应的战略。

首先，战略规划部要密切监控集团内外部环境变化，把收集分析内外部信息作为日常工作来抓，为战略规划调整的提供客观依据。

其次，战略规划应当按年度例行调整，2009年就开了一个好头，希望坚持下去。

回首过去，我们充满成功的自豪

2008年又是充满希望和美好的一年。我相信，这一年公司战略架构得以确立并付诸实施，将是星耀集团发展最快的一年。星耀集团经过人才优化和管理变革，依靠优秀的企业文化，通过实施多元化、全国化的发展战略，定会迎来更加灿烂的明天！让我们携手并肩再创新辉煌！