在这样的背景下，部分企业只能选择关店停业，也造成了 社会 上失业人群的增多。一直以来对于电商宗庆后可以说都不是特别“看好”，不过这一情况在2020年出现了变化。宗庆后在公开场合表示，线下与线下渠道是互相依赖的，要结合起来。不少互联网公司都在发展线下，而娃哈哈在发展线上。假如你是在农村搞电商，将农村的产品卖到城市，那么你就做了一件大好事。
在5月15日娃哈哈电商平台启动发布会中，宗庆后表示：想要解决就业问题，应该限制农产品进口，让农民回家种田。这样提高农产品的价格，就可以减轻城市就业压力了。与此同时还提出建议，要提高老百姓收入来拉动内需。
而宗庆后从一开始“反对”电商到主动“拥抱”电商，态度的转变其实也印证了市场的趋势。虽然外界对于娃哈哈涉及电商领域感到意外，不过宗庆后却回应道：以前对电商“不感冒”，是因为对那些花钱买流量，并且卖假冒伪劣不满意，其实并非针对电商。在他看来电商应该深入到农村，帮助农民卖产品。因为农民在信息渠道这方面比较局限，对于农民来说电商就是销售的一个好渠道。
其实这一看法和马云可以说如出一辙，对于农村电商马云也曾公开表示过，自己非常看好。甚至还说未来的机会就是往农村走，没想到在这一点上，马云和宗庆后的看法居然出奇一致。这也给市场释放了一些“信号”，未来农村可能会迎来更多的机遇，至少多位大佬都看好农村电商，就证明未来农村电商这一块还是有前景的。
纵观当今 社会 ，其实消费者网购的习惯已经在不知不觉中养成了。今年受到疫情的影响，网购“热潮”就更加明显了。不少消费者待在家中没事干，都在网上“买买买”。这对于一直以来优势集中在线下的娃哈哈来说，自然是不利的。
正是基于这一背景之下，娃哈哈才开始决定进军电商领域。建立自己的食品饮料电商平台，努力推动线上和线下渠道相结合的销售模式。如果往后平台运作成熟之后，还可以帮助其他企业销售食品饮料。在娃哈哈的规划中，是要将所有的经销商、批发商以及终端店都纳入网络，将每一家线下门店都成为电商仓库或者是中转站。
这对于想要进军电商领域的娃哈哈来说，就是一个机遇。从娃哈哈对电商平台的规划来看，一共要打造4个平台，分别为保健品电商平台、食品饮料电商平台、哈宝游乐园以及跨境电商平台，从这4个类目来看，宗庆后的“野心”可不小。不仅是想涉及电商平台，还要涉及电商平台众多细分领域。
至于为什么想涉及保健品行业，宗庆后直言中国大 健康 产业已经有着万亿规模了，在前景这方面是毋庸置疑的。而国内还没有一个专业垂直的保健品销售平台，这就是娃哈哈的机遇。其实对于大 健康 产业，早已不是宗庆后一位大佬看好。
最先看好大 健康 这一行业的应该是恒大的许家印，只不过恒大 健康 谷的发展不如阿里 健康 出色。后来马云又预言下一个首富将会诞生在大 健康 产业，并且投资了众多资金在这一市场。直到王健林也投资千亿在大 健康 领域，大家才发现这一市场原来这么“吃香”。
其实通过多位大佬的布局可以看出，机遇一直掌握在自己手中。只要你有“好点子”，什么时候入局都不算太晚。就像近几年大热的拼多多，在电商平台已经饱和的背景下，拼多多依旧能够打开市场，成为电商“黑马”，就是因为拼多多加入了和其他电商不一样的元素。
除了引进电商助农模式之外，拼多多积极与社交相结合，通过低价吸引用户，这才为自己积累了众多用户流量。其实电商助农这一模式背后，也是普通人“逆袭”的关键点。宗庆后和马云都看好农村电商，是因为城市电商发展已经触及“天花板”了，市场份额基本都被瓜分的差不多了。这时候想要获得更多用户流量，农村电商就是一个发力点。
在消费热情这方面，其实农村人并不比城里人差，需求是客观存在的。换句话来说农村电商这一行业未来要比房子更值得投资。随着越来越多的电商平台加入助农这一模式，农村电商往后的曝光量也会越来越高。可以预见的是，未来农村电商或将成为新的“造富”风口，如果你有货可以卖，现在加入这一行业还不算晚。
哇哈哈作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。下面我给大家分享娃哈哈产品的销售渠道，欢迎参阅。
娃哈哈产品的销售渠道
娃哈哈的产品
1.饮用水：
近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。
2.碳酸饮料：
碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻
二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。
3.呦呦系列：
2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。
4.营养快线：
2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位!”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。
5. 乳饮料：
乳饮料是最早进军市场的产品之一，有很大的市场和很好的发展前景，娃哈哈要继续开拓新乳品，争夺儿童市场。
6.罐头食品：
罐头食品如八宝粥等一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场，并研发更好的新产品，来争取更大的市场。
娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场(城镇和农村市场)为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域大，通过经销商的力量可以有效渗透形成局部优势。
目标市场
随着企业实力的增强，哇哈哈利用自己的品牌效应，不失时地进行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新产品“酸酸的，甜甜的”果奶。1996年，哇哈哈推出了“我的眼里只有你”的新产品纯净水，经营领域扩大到第二条战线瓶装水市场。这样，哇哈品牌和消费者定位就从少年儿童成功延伸到了成年人。
哇哈哈从儿童营养液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈纯净水、非常可乐、茶饮，哇哈哈立足于饮料产业的平台。
分析：哇哈哈在不同时期进入不同的市场，服务于不同是消费者，如哇哈哈最先推出的儿童营养液，是服务于儿童的，当哇哈哈打好品牌基础再推出了哇哈哈果奶成为了青年人的追捧，之后又推出纯净水、茶饮又成为追求健康一族人的追捧。哇哈哈进入几个细分市场，为几种不同的消费群体提供不同产品，着是哇哈哈经营成功的原因。 营销战略
娃哈哈16年的发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行推广。
第二阶段，90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的每一个角落。
第三阶段，娃哈哈淡出农贸市场，放弃粗放式的营销路线，开始编织“联销体”网络。组织结构：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端
娃哈哈企业渠道现状 结构：
(一) 渠道为王--娃哈哈的“联销体”
娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情 娃哈哈：避免店大欺客，加强对经销商控制 经销商：与娃哈哈共赢，获得稳定供货商
娃哈哈渠道优点和缺点
(一)“销体”优点
1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。 4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。 (二)“联销体”存在的问题 1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率 上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。
2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。
3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。
联销体的改进建议
1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。
3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。
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