营销人员在对一个市场进行分析的时候一般会用到swot分析法，这个方法不仅仅适用于营销当中的市场分析，也适用于自身分析，比如职业定位和规划等，下面就一起来看看swot分析应该怎么做。
Strength （优势）—— 内部的有利因素
Weakness （劣势）—— 内部的不利因素
Opportunity（机会）—— 外部的有利因素
Threat （威胁）—— 外部的不利因素
用这个方法可以很清晰的知道自身的优势和外部的环境，从而制定出对自己最有利的方向，比如我对自己的职业规划做个简单的swot分析，假设我即将转行应聘互联网行业，那么我该如何分析自身的优势、劣势，如果结合外部的机会，规避威胁呢，分析如下：
这样分析之后你就会对自己目前的情况比较了解，面对hr的提问，也能从容应对了。
swot分析里的“四种战略”如何应用？SWOT分析里四种战略应用的基本原则是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。
1、 SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表（优势），W代表（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表（机会），T代表（威胁）。
2、 SWOT分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素。
3、 制定计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素考虑过去，立足当前，着眼未来。
如何使用SWOT分析进行战略规划第一步，评估自己的长处和短处；一般通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势或强项。
第二步，找出您的职业机会和威胁；
第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划；这一步主要涉及到一些具体的内容。
第五步，寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
swot分析如何展开,分别形成哪些战略
SWOT优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
OT分析
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球资讯网路的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
SW分析
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
战略转型：公司如何进行SWOT分析第一部分为SW(优势或劣势)，主要用来分析内部资源能力，主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。从整个价值链的各个环节上，如产品是否新颖，销售渠道是否畅通及价格是否具有竞争性等方面分析。第二方面为OT(机会或威胁)，主要用来分析外部环境因素，强调外部竞争环境的变化及对企业的可能影响，如政治、经济、社会文化和技术，产业新进入者的威胁，行业内竞争者的竞争程度等。 利用SWOT分析法可以找出哪些因素是对自己有利的、值得发扬的，哪些因素是对自己不利的、需要如何去避开的，哪些问题是目前急需解决的，哪些问题是可以稍微拖后一点的，哪些问题是属于战略上的，哪些问题是属于战术上的。针对发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向，有利于企业做出正确的决策。 区域A中的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势亦较明显。这些业务的战略重点应放在减少内部弱势上，同时需要有效的利用市场机会。 区域B是机会与优势的最理想结合，这时的企业业务面临许多机会，并有较多方面的内部优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采用增长型战略(集中战略)，以充分利用环境机会和内部能力优势。 区域C中的业务以其主要优势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会，这是具有其它发展机会的企业经常采取的态度。改变服务物件、进入新的产品细分市场、改变经营地区等都是可以采用的有效方式。一些企业采取的“人无我有，人有我有，人有我廉，人廉我走”的战略就是反映了这种态度。另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。企业只要在优势十分突出，实力较强，特别是财力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度。因为如果失败，企业将受到更大的伤害。 区域D是最不理想的内外部因素的组合。处于该区域中的企业在其相对劣势处恰恰面临大量的环境威胁，在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩性战略，或是改变产品或市场的战略。 以下将某公司的各种因素进行SWOT分解，对SO-优势与机会、WO-劣势与机会、ST-优势与威胁、WT劣势与威胁等条件因素进行分析，并提出相应的措施。 其中，SO—优势与机会分析见下图发挥优势利用机会S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产质量量过硬； S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流； S3-产品开发能力强； S4-成套装置、模具配套制造等硬体已全部实现国产化，大大降低了生产成本； S5-较为雄厚的资金支援，公司具有很强的经济实力； S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求； O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会； O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好；O4-大口径塑管业正处在成长期； O5-市场行为逐渐规范，市场越来越开放； O6-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。P1-扩大生产线，提高产能O1、O2、O3、O4S1、S2、S4、S5） WO—劣势与机会分析见下图利用外部机会弥补自身弱点W1-模糊不清的战略方向； W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏； W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁； W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅； W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势； W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后； W7-产品成本高，降低了盈利空间。O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求； O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会； O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好； O4-大口径塑管业正处在成长期； O5-市场行为逐渐规范，市场越来越开放； O6-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。P1-完善人力资源管理体系（O6-W2）P2-加强市场营销（O1、O2、O4、O5-W4、W5）P3-降低成本（O4-W3、W7） ST—优势与威胁分析见下图利用优势回避威胁S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产质量量过硬； S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流； S3-产品开发能力强； S4-成套装置、模具配套制造等硬体已全部实现国产化，大大降低了生产成本； S5-较为雄厚的资金支援，公司具有很强的经济实力； S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。T1-.现有竞争的激烈程度的增强； T2-潜在市场追随者的进入； T3-替代品销售额的继续维持或扩大 T4-供应商谈判力的增强； T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒增加市场份额（T1、T2、T3-S1、S2、S3、S4、S5）P2-提高产质量量（T4、T5-S1、S3） WT—劣势与威胁分析见下图减少劣势回避威胁W1-模糊不清的战略方向； W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏； W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁； W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅； W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势； W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后； W7-产品成本高，降低了盈利空间。T1-.现有竞争的激烈程度的增强； T2-潜在市场追随者的进入； T3-替代品销售额的继续维持或扩大； T4-供应商谈判力的增强； T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。P1-加大市场营销力度（T1、T2、T3-W4。W5）P2-企业文化的塑造（T1-W6）P3-提高产质量量、降低成本（T1、T2、T3-W7） SWOT组合分析表优势与机会组合一 优势：S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产质量量过硬；S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流 机会：O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径 塑管的需求二优势：S3-产品开发能力强 机会：O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会三 优势：S4-成套装置、模具配套制造等硬体已全部实现国产化，大大降低了生产成本 机会：O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好四 优势：S5-较为雄厚的资金支援，公司具有很强的经济实力 机会：O4-大口径塑管业正处在成长期劣势与机会组合一 劣势：W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏 机会：O6-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才二 劣势：W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅；W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势 机会：O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求；O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会；O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好； O4-大口径塑管业正处在成长期三劣势：W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁；W7-产品成本高，降低了盈利空间 机会：O4-大口径塑管业正处在成长期劣势与威胁组合一 劣势：W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅；W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势 危胁：T1-.现有竞争的激烈程度的增强；T2-潜在市场追随者的进入； T3-替代品销售额的继续维持或扩大二 劣势：W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后； 危胁：T1-.现有竞争的激烈程度的增强；三 劣势：W7-产品成本高，降低了盈利空间 危胁：T1-.现有竞争的激烈程度的增强；T2-潜在市场追随者的进入；T3-替代品销售额的继续维持或扩大优势与危胁组合一 优势：S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产质量量过硬；S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流；S3-产品开发能力强；S4-成套装置、模具配套制造等硬体已全部实现国产化，大大降低了生产成本；S5-较为雄厚的资金支援，公司具有很强的经济实力 危胁：T1-.现有竞争的激烈程度的增强；T2-潜在市场追随者的进入；T3-替代品销售额的继续维持或扩大二 优势：S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产质量量过硬；S3-产品开发能力强 危胁：T4-供应商谈判力的增强；T5-顾客谈判力的增强或需求的改变 根据上述SO-优势与机会组合、WO-劣势与机会组合、ST-优势与威胁组合、WT劣势与威胁组合等因素进行分析后，我们就可以得出相关的战略措施了。 优势与机会组合一扩大产能二市场前景好三市场前景好四市场前景好劣势与机会组合一完善人力资源管理体系二 加大市场营销力度三 降低成本劣势与危胁组合一加大市场营销力度二企业文化塑造三提高产质量量、降低成本优势与危胁组合一加大市场销售力度二提高产质量量、降低成本 SWOT分析形成下列战略举措。 1、降低成本2、加强市场营销，扩大市场份额3、扩大生产线，提高产能4、提高产质量5、完善人力资源管理体系6、企业文化的塑造。 节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》，中国经济出版社
如何运用swot分析方法选择采购与供应战略SWOT分析模型，又称为态势分析法,代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
在采购过程中中鹏以加工工厂来分析采购与供应战略的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats），首先优势，是企业自身的实力及其与竞争对手的比较，竞争对手以供应战略为例，你要考察你的供货商，她们有没有可能整合资源，做你们现有产品，并且做的更好。其次是劣势，你们公司企业自身的劣势、机会和威胁，以及供应方的劣势、机会和威胁，一是产品的劣势，另一个就是企业发展方略的劣势，你们之间的合作和发展有什么威胁和机会，并且可以随机应变；
如何用SWOT分析某个企业的战略能否以swot分析是指对企业竞争的优势、劣势、机会和威胁的分析。
优劣势分析：可从技术实力、企业规模、市场占有率等企业内部方面去分析；
机会和威胁分析：可从市场前景、产业转型、替代产品/技术、政策扶持等几个方面去分析。
swot分析之后得到的四种战略，只能选择一个吗？不一定，但最好是执行一个，执行的过多会使资源分散，达不到效果
如何写学校的SWOT分析.管理战略,愿景,目标.举个例子，供你参考：
学校SWOT分析
本校创校至今已逾八十九年，为南港地区第一所学校，一直扮演着教育少年学子，提供失学民众弥补国民教育不足的重要角色。近年来因工商业加速成长，使具有传统色彩的学校，转变成为与社群脉动密切结合的社群型学校，在历任校长和教职员工的努力经营下，引进家长及社群居民的力量与资源，借由经验交流、意见沟通、科技装置的引进，使学习活动变为生活的最佳实际体验。
一、地理位置
(一)本校位于南港路（纵贯路）旁，左为第二经贸园区（原台肥南港厂），右为南港软体科学园区施工用地（昔为启业公司），校区前方车流频繁，噪音极大，后方多为辽阔空地，清静优雅。
(二)本校校地目前已规划为配合南港经贸园区之商业用地，未来结合南港软体科学园与第二经贸园区应是 *** 重要施政方向。为此，本校在未迁校之前，如何确保教育资源均衡分配及其子女教育之权益，是学校努力的目标。
二、社群概况
(一)本校学区为新富里、中南里、三重里及南港里一部分、目前校区正位于学区中心点。新富里、中南里多为传统社群，人口结构老化，变化不大；南港里及三重里较多新社群，外来人口较多。
(二)本区为住、商、工综合区，大多属老旧社群型态，以小型商业及家庭工业为主要经济活动，家长观念较为保守，唯对子女教育极为关心与重视。学生家长经济能力多属小康，但因本区土地与地上物所有权多属分别拥有，房屋改建不易，故形成大家庭组织及造成部份居家过于拥挤、狭窄，学生不易获得独立安静的读书环境，有碍学习。
(三)原台肥工厂规划为第二世贸中心用地，与南港软体科学园区结合，中间为商业区，未来能带动地方繁荣，新设之住宅区也能引进人口进住造就成学的需求。
三、学校规模
(一)班级编制：九十二学年度第二学期
1.日间普通班有48班，启智班及身心障碍班有4班，幼稚园2班，共54班，学生人数1280人。
2.夜间补校，共3班，学生人数80人。
(二)员额编制：
1.现行编制教师95人、行政人员10人、校警2人、技工2人、工友4人、教师助理员1人、聘用教练1人，总计115人。
2.师资年龄平均39岁，师资学历研究所占6%、大学及师范学院占78 %、师范专科占16%。
四、校舍现况
(一)校舍用地现况：
本校现使用土地总面积28829平方公尺。
(二)校舍建筑现况：
1.本校校舍分为四维、忠孝、仁爱、信义、和平及活动中心游泳池等7栋建筑主体。校舍建筑新旧不依，大多为民国六十五年峻工。
2.目前有普通教室48间、电脑教室2间、视听教室1间、自然教室4间、艺术与人文教室5间、英语教室4间、美劳教室1间、韵律教室1间、特教资源教室4间、幼教教室4间、图书室1间、校史兼会议室1间、办公室10间、教具室2间、200公尺运动场1座、游泳池1座、活动中心1座。
3.校舍中忠孝楼、活动中心因手续未完备，尚未领有使用执照。
五、学校发展分析（SWOTS分析）
因素 S（优势） W（劣势） O（机会点） T（威胁点） S（行动策略）
地理环境 交通便利，自
然资源丰富，邻近小南
港山、大坑溪
南港茶园，提
供乡土教学丰富素材。
近期因软体工业区、第二经贸区陆续重开发划，施工频繁，尘沙飞扬、噪音不断，影响教学活动。 软体工业园区开始运转，提供就业机会，高科技人员进驻，引进较高社经背景之学生有助于素质之提升。 周边道路车流量大，学童上、下学安全维护不易。老旧社群更新不易，人口流失率高，社群意识不易建立。 加强社群之联络，整合社会资源，并充分运用，同时争取硬体设施，改善交通，维护学童安全。将社群总体营造与学校配合。
学校规模 校地总面积28829平方公尺，拥有宽广的空间
。现有54班学生1284人。 校舍老旧，格局固定，无法d性运用，造成使用上的限制。 现有迁校计画，应审慎规划设计，提供完善安全之学习环境。 迁校事宜延宕。现有设施老旧维修不易。住宅无法更新，人口外移，学生减少。 维修旧校舍以保障安全及教学品质。
尽速督促新校舍筹建。
硬体装置 现有空间：视听教室、韵律教室、图书室、电脑教室、专科教室、活动中心、幼稚园、游泳池、PU跑道、班班有电脑，校内有网路。 校舍老旧、维修、整理不易，空间格局固定，无法d性灵活使用。屋顶、厕所、水管维修不易，造成管理上困扰。
部分建物未取得使用执照。 加速迁校计画执行，提供完善装置、安全、温馨的学习环境。 迁校计画受经费预算之限制，时程受到延宕；旧有校舍维护不易，若需较大之投资，均需考量，避免浪费。 结合社群家长之力量，督促迁校计画之进行。旧有校舍投入必要之经费，维持应有之功能。逐年更新装置并充分加以整合以发挥资源共享之功能。
教学资源 师资各具专长，能跟随教育趋势不断求新求变。学校组织气氛和谐。配合九年一贯课程需求逐次购置装置。 课程内容变异太大，师资结构调整无法配合，学校硬体设施改变不易，致使课程安排及教学上产生困扰。 鼓励教师依专长、兴趣成立各种发展小组，共同讨论、研究，共创学校课程资料库，丰富教学内涵。 仍有少数教师成长意愿低，未能跟上时代潮流。课程内容更迭太大，学校修正的脚步跟不上。 应用知识管理的概念，形成学习型学校。鼓励各项研究活动创新各类课程知识，提升教育效果。
行政人员 行政人员多数经验丰富与少数新人搭配，学校行政运作稳定正常。
法令知识及沟通技巧不足。传统风格不易改变，对于教育改革的速度无法超越。 建构学习型学校，以支援服务教学的观念为目标从事组织再造。 行政与教学彼此交流不足，缺少新进行政人员，经验无法传承。 配合教训辅三合一制度，进行学校组织再造。建立轮调制度，增加业务资讯之熟悉。增强服务理念，学习沟通、领导等技巧。
学生 纯朴、善良、乐观、活泼 家庭背景多样、单亲家庭多，越区就读人数多、文化 *** 不足，缺乏责任感。 生活化课程引发学习兴趣。增加各项课后才艺学习，提供多样化表现机会，建立信心与荣誉。 老旧社群更新不易，家庭组织不全，教育成效不彰。部分社群环境变化快速，不良诱因增加，影响教育效果。 加强亲职教育，提升家长能力。
设定各种社团，启发学生潜能，并提供演出机会。
加强学生生活与法治教育，培养良好生活习惯。
家长 热心支援学校各项活动。协助维护学童安全。承担学生补救教学工作。 家长观念较传统，重视考试成绩。忽略生活习惯的养成。父母工作繁忙，亲子互动大多不足，甚至隔代教养。 鼓励成立班级家长会，与家长加强沟通，建立共识增强亲子关系。
透过家长会提升家长教育理念。 双薪家庭多，亲子时间少。
单亲家庭比例高。 强化班级家长会之功能。
整合家长人力资源，有效支援学校活动需求。
加强家长会活动，发挥家长会功能。
社群参与 老社群，民风纯朴，但较保守。新设软体工业园区、经贸园区提供教学资源。 整体社群变动性大，社群总体意识尚未成形，资源运用整合不易。 新兴社群引进高科技人员，可 *** 周边环境与社群风格改变。 社群文教气息不足。社群更新不易，无法促进地方繁荣。 开放校园、主动参与社群活动。
教导学生，鼓励家庭参与文化活动。
结合社群资源，推动社群活动。
在进行战略分析时，怎么利用SWOT分析来拟定公司之战略这种观念顺应社会主义进步并不断赋予了新的内涵。今天的营销观念，企业把竞争优势建立在提供消费者、企业、社会福利三者的优异价值的能力上。 在现代营销观念指导下，企业致力于发展人类需求、关心社会福利、促进社会进步为宗旨，具体研究如何适应和 *** 消费需求，通过市场营销机会分析，选择服务的目标市场，制定市场营销战略，规划市场营销方案，加强市场营销组织、执行与控制等，从而获取满意的经济效益和社会效益。从这一点看现代市场营销观念实质上是企业文化
。由于现代营销观念是以发现和满足人类需求为出发点，企业通过一系列创造性的经营活动，既满足人类生理和心理的需要，又实现了具体人的社会价值，所以，现代营销观念是以人文化 *** 作。
SWOT分析方法名词解释内部 外部
S-Strength：优势 W-Weakness：弱势
O-Opportunity：机会 T-Threat：威胁定义所谓「SWOT分析」主要是用来分析组织内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，在市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工作。近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析...等方面上。
在自我能力分析上，SWOT分析是检查自我的技能、能力、兴趣喜好的有用工具。如对自我进行详密的SWOT分析，会很明了地知道自我的个人优点和弱点在哪里，并且会仔细评估出自己所感兴趣的不同学习道路的机会和威胁所在。
步骤一般来说，在进行SWOT分析时应遵循以下四个步骤：
第1步：评估自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第2步：找出你的学系的机会和威胁
我们知道，不同的学习领域都面临不同的外部机会和威胁。所以找出这些外界因素将助你成功找到一份适合自己的学系。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势劣势
机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）
威胁st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况
EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行 *** 作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。
另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购 *** 作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
三、分析模型适用依据
从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。
四、SWOT模型建立与分析
EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：
相对竞争对手的优势（S）：
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势（W）：
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：
外部环境的机会（O）：
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。
尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。
一、战略选择建议
根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：
1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。
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