要成为一个称职的互联网从业者，手机里的那两页社交APP必须每天都刷一遍才算合格。从最近的内容曝光率来看，发现 五菱凯捷在某平台的投入远超其它品牌，从广州车展前后就联手各大网红、大V反复刷屏推广，就连我那只对三农有兴趣的老母亲的手机，也刷到过好几次五菱相关的内容，这营销力度不给个满分也说不过去。既然这款车这么火，那么今天我们就来好好聊一下，它有没有持续爆款的潜力。
先从市场环境说起，2017年，国内乘用车零售销量为2376.44万辆，同比增长2.1%，而MPV全年累计销量203.9万辆，同比下滑18.5%。这是2018-2019年车市寒冬来临前的市场表现，这也拉开了MPV市场下滑的序幕，特别是此前依靠低价换量的低端MPV车型，成为了下滑的重灾区。
在整体市场销量表现向上，但MPV市场往下的特定市场环境里，二孩家庭MPV需求正好表现旺盛(毕竟2016年1月1日开放二孩，往后一两年成为新生儿扎堆出生的时期)，当时定位中级家用MPV的比亚迪宋MAX迎上了市场机遇，这款车仅2018年一年就收获了139566辆销量成绩，表现一时无两。
可惜MPV市场在国内确实不热门，据乘联会数据显示，2019年狭义乘用车全年累计销量达2069.8万辆，但这其中，MPV车型的累计销量仅为137.2万辆，同比下滑幅度接近20%。车市下滑加上市场饱和，让10万元左右的MPV车型销量下滑严重，宋MAX去年累计销量不到7万辆。2020年1-11月，这个数字继续下降，宋MAX的累计销量才刚刚突破2万台。
或许不少人会想到宝骏730这款车，虽然它目前销量还能在4-5千左右，但它的“过山车经历”更严重，从月销数万到月销数千，也好不到哪里去。宋MAX近几年的销量表现也是自主中级MPV的一个缩影，不能持续热销是绝大部分自主家用MPV车型面临的瓶颈，它们动摇不了GL8的标杆地位，也做不到五菱宏光的市场下沉，在两极分化非常严重、体量又不大的市场中继续苦苦挣扎。
今年，合资家轿和自主SUV市场销量后劲明显，但MPV市场却依然不乐观，并没有出现大幅增长的现象。那么上面列举的这些问题，会不会像历史重演一样出现在五菱凯捷身上?或者说，五菱凯捷有什么独特的过人之处，可以闯出一片新天地?
接地气点，看看性价比。目前五菱凯捷拥有6款配置车型，除最低配为手动挡车型外，其余均为自动挡车型，官方指导价为 8.58-13.48万元。该车全系标配18寸铝合金轮毂、胎压监测、ESP、自动驻车和倒车影像，基础配置还是很齐全的。
不过，三款低配车型均未配备天窗，这无疑是一个足够让人纠结的地方，结合最低配的2款车型仅提供前排正面2个安全气囊、织物座椅和4个扬声器，对于8-10万元预算的消费者来说，他们很有可能因为配置问题转向同价位的SUV。虽然高配车型配置很足，但11.68-13.48万元的价格让其优势大幅降低。
从设计来看，五菱凯捷的整体设计还是蛮不错的，尤其是在尺寸方面优势也很明显，不会出现太明显的廉价感。但从配置表看来，中低配的五菱凯捷内饰用料还是偏低，两款原厂定制版本更多的像是个噱头，不少网友评论表示：买五菱凯捷的消费者又有几个人真的是用来商务接待的?追求的还不是性价比?
品牌效应是把双刃剑，成也品牌败也品牌的案例网上搜一下还真不少。虽然五菱银标的定位有一定的向上趋势，但是，毕竟五菱的核心优势始终是亲民。与其用五菱凯捷去开发更高的市场用户(例如让打算买H6、博越、朗逸、卡罗拉的用户转向凯捷的阵营，品牌认可度可没那么容易培养)，倒不如让它成为五菱品牌老用户 “更理想”的升级车型。
那么五菱凯捷该怎么满足无数五菱宏光、宝骏730老用户?起码，手动挡车的配置必须大幅加强，天窗、气囊、LED大灯等该加的还是要加，一丝“小气”的迹象都不能有。满足了这一大批手动挡用户的需求后，再在自动挡车型上加强竞争力，例如价格再低点，把那些开怕了手动挡的老车友一并兜住。
对了，早前五菱凯捷还做过一次内部碰撞测试，凭借各种车身闭合环路设计、高强钢应用等硬实力拿下了“全优”的成绩，也让无数大V为之打CALL。这又让我们想到了比亚迪宋MAX，在2019年初中保研公布的碰撞成绩显示，宋MAX的碰撞成绩并不理想，这个成绩对宋MAX在2019年的销量成绩造成了不小的影响。
如今，中保研已经恢复测试了，真心希望五菱凯捷也能去测一下，毕竟中保研的成绩还是有一定话语权的。它只要比宋MAX表现好，那将是一次跑赢竞品的权威认证，并用实力告诉大家，人民需要的安全，并不会因为性价比而降低门槛!大家说是不是?
最后
国内MPV市场非常尴尬，在高端领域，合资车地位无可撼动在低端市场依然是性价比当道的客货两用MPV为主唯独中端市场还有一丝增量可以开发。不过，随着宋MAX、吉利嘉际、广汽传祺GM系列、别克GL6、沃兰多等车型的不断加入，原本不大的蛋糕似乎又被瓜分得七七八八。
回归到五菱凯捷身上，它在性价比和产品力方面看，似乎和前面几位对手并没有拉开太大距离，但五菱品牌庞大的用户基数是一个不可忽视的事实，到底是抛开以往向高端挺进?还是继续照顾普通老百姓的需求?这些都是摆在它眼前的问题。现在从已知的信息看来，相比起满分的营销方式，它在产品力方面的答卷似乎没有太出色。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
长期以来，国内企业在品牌建设方面存在两种弊端：
其一，以高端广告为主要手段，通过广告吸引消费者，企业所有的营销工作面向终端市场，直接针对消费者和最终用户群，为产品销售制造拉力，而对渠道建设则较少花心思，将市场网络的建设完全交由经销商去处置。这方面的典型是那些流星式的央视广告“标王”。
其二，很多市场启动资金相对有限的企业，则将主要精力放到渠道促销上面，在消费者方面的投入为零。企业更多的是依靠渠道将产品和服务推向市场，渠道推力是企业成长的主要动力。以折扣的方式赢得市场份额是典型的“推动”式策略，许多企业在竞争中都采取这种方式。
对于一个品牌而言，市场经营不能形成推拉合力，无异于单腿行路，长期持续发展困难重重。
从吸引消费者关注到促使他们决定购买，进而反复购买，乃至影响别人购买，是一个漫长而复杂的营销和品牌建设的过程，这意味着可行而有效的品牌推广策略，不仅仅局限于将品牌最大限度地投射至目标消费者，更应提高消费者对品牌的兴趣并建立渠道的信心。
品牌建设必须充分考虑将“渠道推力”和“品牌拉力”合二为一，通过构建合理的商业系统将渠道、终端等相关利益人纳入品牌体系，让这些要素共同促进品牌的发展。
1.将通路纳入品牌建设体系
很多品牌在市场上很少有广告投入，但市场份额不小，从不用为销路发愁，其最大秘诀即在于良好的厂商关系。由于保证了经销商足够的获利空间，使得他们有推销品牌的动力。品牌是一个相互依赖的商业系统，与经销商达成“双赢”格局，这里本土企业品牌规划业界的共识。
在这方面，美国的斯奈普昂工具公司是一个颇有建树的市场样板，它通过优化渠道成员的形象以强化市场推力的做法值得效法。
在长达80余年的企业发展过程中，斯奈普昂工具公司一直没有做过任何形式的广告。每周，数以千计的斯奈普昂公司销售商像钟表一样，准时驾驶着公司的运货车，到达各个修车厂和汽车服务站。销售商同公司的核心消费群体——汽车修理工建立了紧密的联系，这也正是公司的营销渠道。
斯奈普昂公司发现，长期以来，好莱坞电影和传媒作品都将汽车修理工描绘成不讲道德、声名狼藉的一个群体。针对这一形象，斯奈普昂决定发起反攻。它采用了一系列海报广告进行宣传，将修理工描绘成热爱本职工作的专业人员，以树立他们良好的形象。这一系列广告的标题是：“做一名汽车技师，需要付出很多。”这一系列海报广告在众多流行杂志和商业出版物中出现。在展开广告攻势前，斯奈普昂生产的工具已经是美国110万汽车修理工的首选。自从这些广告为修理工们赢得了一定地位和荣誉以后，公司和客户的关系进一步加深了。斯奈普昂广告的复制品被镶进镜框，悬挂在汽车修理厂、汽车服务站和汽车商的服务部里。
2.将终端纳入品牌塑造体系
2007年10月被德国拜尔斯道夫集团收购的舒蕾曾经创造了国内企业营销的奇迹。尽管宝洁产品利用巨额的广告投放与完善的渠道管理体系在国内市场构筑起阻止中国企业寻求突破的天然屏障，但舒蕾却独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙转向了市场终端——消费者最终购买产品的超市、商场……放弃总代理制，花大力气自建销售网络，采取零售终端促销方式，铺天盖地的“铺货＋广告＋促销小姐”，终端市场充斥着一片耀眼的“舒蕾红”，进而改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局。
终端之争，将逐渐成为品牌竞争的焦点，终端表现也将成为企业品牌规划的重点环节。
3.将增强与消费者及零售商的密切联系纳入品牌塑造体系
消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的产品或服务。消费者不仅是品牌的购买者，更是品牌价值的创造者，除了众所周知的口碑效应，还因为在现代市场体系中消费者不满足于被动的品牌消费，而是积极参与到品牌的创造过程当中来，这是“个性化消费”给市场带来的一个突出变化。可以说，一些国际企业深谙此道，而众多国内企业仍然意识模糊。 在协同拉力与推力促进品牌经营方面，更年期女性保健品第一品牌静心在国内做出了十分有益的探索。
静心曾与全国妇联中国婚姻家庭研究会、中国家庭教育学会、民政部中国社会工作协会、国家计生委等部门、单位联合发起“心系新人”活动，在全国16个大中城市开展女性健康知识流动课堂活动。
该活动共分为三大步骤：
第一，现场授课——成立来自女性心理、健康、保健、营养等方面专家组成的专家委员会，直接面对中年妇女进行现场讲解并指导妇女保健，在活动中组织各行各业的中年妇女集体收看更年期健康知识教育的VCD光盘，以生动形象的方式向中年妇女普及健康知识。通过活动让消费者正确了解“静心”的产品功效，对静心产生信赖感，增加口碑宣传效应，提高试用率。
第二，“静心杯”百万问卷更年期保健知识大赛——组织各城市流动课堂的受益者举办保健知识大赛，由全国妇联统一提交调研报告，深入了解消费者对“静心”产品的认知程度、已服用“静心”者的比率及服用理由、得到静心的途径。
第三，静心保健院工程——选择5个城市开展保健院工程，在每个城市的5~10家重点医院设立“静心”更年期保健知识宣传展板挂牌，在每个城市的70家保健院所张贴“静心”更年期知识宣传海报，在每个城市组织专家对各医院相关人员进行一次“静心”更年期保健专业培训并配发“静心”更年期医生手册，在门诊部向患者发放“静心”更年期患者手册。在每一场流动课堂结束后为各界朋友进行健康义诊、咨询，并面向全国开通专家热线电话。
静心的这一活动使品牌变成消费者一次活生生的体验，而在主要竞争市场——医院与消费者的近距离互动接触，为静心成功强化了在重点营销据点的渗透力与影响力。
4．策略与执行的平衡
一座冰山约85%～90%的体积是在海平面下，用肉眼通常是看不见的。品牌策略就像冰山的基部，使市场的体积变得厚实。如果没有一个具有竞争力的品牌策略，就没有这样一座冰山，而只有漂浮的表面冰块。品牌策略的作用就是让海面漂浮的无数细小的冰块汇聚在一起，这是营销竞争力的重要基础。
策略决定执行，策略不同，方法必异。例如，肯德基与麦当劳业态一致，但二者的策略却大相径庭，营销手法因此也有很大的不同。肯德基主打“炸鸡的专家”，走的是利基策略，专打美味。麦当劳并非不管好不好吃，而是因为自认为是领导品牌，自然更重视消费氛围。所以，我们常看到肯德基打的是产品广告，而麦当劳除了产品广告外还主打品牌广告，“我就喜欢”的广告就是如此。因此，品牌策略不同，广告形态自然也就不同。
宝洁旗下的品牌广告，尤其是汰渍，向来给人以“土气”的感觉，缺乏创意，却是最有效的广告！别看汰渍的几个家庭主妇打算盘的影视广告土得掉渣，实际上却忠实体现了品牌策略，其良好的市场效应来得有道理。
飘柔强调“就是这么自信”，品牌多年来的广告传播一直是扎扎实实地沿着“自信”的路线行走，不断强化这一品牌诉求：从自信从容的职业白领到飘柔自信学院，再到世界小姐李冰“灰姑娘”式的成长故事，“自信”的感觉越来越真实，也越来越好。
潘婷在提出“头发需要营养”这一主张的时候，巧妙地推出中国消费者从来就不了解的“维他命原B5”托起“营养”的说辞。
可见，策略与执行的平衡，体现于品牌营销各个环节的一致化表现——一致化是品牌维持与扩大现有阵地的重要手段，众多国际品牌广告传播多年坚持一个“基调”，其用心即在于此。不在一个点上重复用功，而是反复无常，辛辛苦苦打下的江山极易瞬间易手，这样的品牌悲剧反复上演也就不足为怪了。
但国内中小企业往往存在一种“成长综合征”，一旦稍有所成即难免陷入“自我膨胀”的怪圈，导致策略变形。
重庆奥妮曾经创造了中国日化市场至今无人超越的奇迹：在跨国企业占据强大竞争优势的市场格局下，奥妮凭借草本植物的品牌策略迅速突围，谱写出年销售额高达8亿元、市场占有率12.5％的神话，风头一时无人可敌，锋芒直逼全球日化行业的泰山北斗——宝洁。 遗憾的是，本土中小企业成长过程中的通病在奥妮身上同样发生。由于心理膨胀作祟，在并未强化与巩固这一皂角洗发浸膏概念的情况下，奥妮匆忙扩张，策略偏移，将营销重心转向“首乌精华”与“百年润发”。直至后来，推出“大江东去、浪淘尽”这样好看不卖座的豪华型广告制作，偏离产品定位这一核心诉求走向空洞的形象诉求。这与海飞丝、潘婷、夏士莲长期围绕自身产品核心定位方面做文章、力保目标市场老大地位的精耕细作式经营手法迥异。
在品牌形象代言人的选择与应用方面，我们也可以看到策略与执行的不一致。不少国内企业选择品牌形象代言人时，仅从知名度与明星效应出发，不考虑品牌消费群定位与广告表现力，广告制作以明星为中心，淡化产品影响力。广告发布的结果是哄抬了明星身价，消费者却对产品本身知之甚少。因此，我们在国内电视屏幕上经常可以通过巨星广告领略偶像的“风采”，却对该广告的真正主体——产品的性能一无所知，有时甚至都没有留意到是哪个品牌在做广告。如果能在广告制作时将品牌主张与产品定位这些核心策略元素考虑进去，相信必然带来更佳的市场效应，且能为品牌生命的长久性奠定坚实基础。让明星为产品服务，不少广告的实际效果往往与这一初衷背道而驰，实在可惜！相对而言，成熟的国际品牌都很重视策略的引导性，尤其强调品牌策略对代言人的同化，百事可乐在国内也很喜欢邀请明星偶像代言，并且平凡更替，但其所有的明星广告都被其前卫自信的风格统一在一起。这样做无疑能够形成持久的品牌印象，并且沉淀品牌资产，品牌定位和个性也将更加突出，资金投入的有效性无疑不断得到提升。而很多国内企业即使长期使用同一个代言人，广告风格可能极不稳定，今天优雅，明天前卫，这又如何达成营销的高效率呢？
这都是典型的策略与执行精神分裂症的表现，如此经营，很难实现品牌效应由量变到质变的目的。
汽车跑得再快，如果跑错了车道，耗油越多，离目标越远。策略思考是实效的引擎，缺失了策略的统合，所有的执行就难以形成合力，倒会相互抵消。
家乐氏营养谷类早餐是一种小包装的食品，附加一盒牛奶与塑料汤匙，诉求“方便至上”，却败得灰头土脸。究其失败原因，你会发现家乐氏在广告上告诉消费者，营养谷类早餐是一个“可以到处吃”的食物，却在产品包装上说“必须放在冰箱里”，其诉求明显与实际不符。
在品牌营销过程中，为避免策略与执行的背离，需要一以贯之的坚持。宝洁曾两次明确表示其不愿妥协汰渍的大洗衣量之品牌定位，甚至不惜因此而失去市场。附加功效不应牺牲品牌定位，这是宝洁坚持策略的基本体现。运用二合一技术的潘婷及海飞丝之所以成功，是因其提供产品附加功效却无损于潘婷健康亮丽或海飞丝抗头皮屑的品牌定位。
策略游移对于企业而言是冒险之举。例如，在与可口可乐的营销大战中，百事可乐以清爽和青春的品牌诉求作为关键差异点。但是在过去的20年里，百事可乐曾经若干次偏离过这一核心策略，这也许是它的市场份额始终不尽如人意的原因之一。百事可乐每次尝试对品牌重新定位，最后都以退回到早先成功的策略而告终。
对于国内企业而言，一个策略很难贯彻到底，或者是因为决策草率，或者是易被人为因素所干扰。如国内企业在人事和组织架构上的不完善——人员的频繁调整、市场部与销售部各自的本位主义都有可能导致策略与执行之间的扭曲，因而让营销效果大打折扣。
好的公司的成功之处就在于策略和执行有机统一，例如耐克。耐克自己没有工厂，全球加工，只做品牌，其成功就在于在任何层面都有效地实现了策略和执行的完美统一，正如其品牌主张“just do it”那样，说到做到。
耐克公司固执地坚持自己的信念：我是一个体育用品公司，体育活动的根本是建立在运动员和球队上的，我应该把资源放在帮助运动员和球队上。赞助赛事那不过是一个冠名权，与公司要传递的实质内核无补。因此，耐克从未打算以赞助商的身份出现在所有企业都梦寐以求的奥运会和其他全球性赛事上，唯一一次以赞助商的身份在奥运会上亮相，也并非初衷。2000年的悉尼奥运会，原赞助商锐步在奥运会前九个月因为种种原因不得不最终退出对奥运会的赞助，国际奥委会为填补运动鞋类赞助商的空缺，主动找到了耐克公司。
但耐克长期赞助体育团队、体育明星。耐克的签约运动员，自杀手级人物乔丹后，有皮蓬、科比、詹姆斯、纳什、诺维斯基、小奥尼尔等NBA球星，也有菲戈、托蒂、罗纳尔多、卡纳瓦罗、门迭塔、萨维奥拉、亨利等足球巨星，还有泰格·伍兹这样拥有全球市场号召力的高尔夫球星。
基于所设定的品牌策略，耐克公司整个企业文化，不分地域，都把运动当成信仰，对于运动有极高的热情，而且愿意做各种事情来帮助运动员。例如，耐克长期赞助自行车选手蓝斯·阿姆斯特朗。当1996年阿姆斯特朗罹患癌症时，所有的赞助厂商全部解约，只剩耐克愿意赞助。耐克的用意是希望鼓励像癌症患者这样的弱势群体也能够继续运动，那种坚持热爱运动的本性，是别的品牌模仿不了的。
要实现策略与执行的有机统一，企业必须做到：
第一，建立协调一致的管理体系，确保品牌战略作为公司业务成长的重要战略来实施。因为品牌有两方面的组成要素——传播和产品，二者必须相结合。员工、产品、销售、服务和公司都和客户关系密切，这些要素都必须以品牌战略为红线来相互协调统一。
第二，严守合作和承诺。所有成员必须了解并认同管理的方向，增强组织内部各职能部门之间的协调与合作，并结合品牌开发产品和服务。
第三，高层管理者有坚持推行和全心投入的决心。品牌战略并不是一个简单的形象战略。因此，企业高层管理者应该承担全部责任，不能让公关部、营销部、广告部和其他宣传部门各行其事。管理层必须带领整个组织打造品牌，实施变革。只有这样，高层管理者才能带领组织一起建立品牌认知和品牌热情。
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学步期
1.机会优先
1）典型的行为方式
学步期的企业往往过于自信而涉足过多的事业，以致陷入窘境。他们看不到问题，举目所见的都是机会。
2）典型的心态
既然做某行可以成功，那么为什么做另一行不可以呢？它们易于卷入各种想干或不相干的生意，导致摊子越来越大，在那些不熟悉的行业，难免会有失误。
在各种机会面前，似乎每一个机会都是优先发展目标。
在学步阶段，销售额上升的快又不费力，导致创业者的投资草率。他根本不是在规划投资，而只是在一厢情愿地期待出现某种令人满意的结果，最后不得不为此付出代价。
2.被动的销售倾向
婴儿期的企业看重产品，而学步期的企业转向市场。但仅为销售导向而非市场导向。
营销是销售的“动脑筋”部分：决定以何种价格来销售一种产品，通过哪些渠道分销、怎样促销？营销所起的是计划、定位的作用。而销售所起的是产出、实施的作用。它涉及到计划的执行，并且提供计划的市场表现情况的信息。可能接下来会据此制订出新的营销（战略）决策。
婴儿期的企业不得不靠销售来生存，造成了“更多即更好的”销售导向的习性。企业本身等同于成功的销售，这时的企业是要“榨干”机会，而不是为机会做出规划，企业是被机会所驱使，而不是驾驭机会。
典型的心态是：“要是有机会赚钱，就赶快行动。谁知道明天还会不会有这样的机会？”这个阶段只是对环境做出反应，而不是根据需要规划环境。
主动的市场营销导向则是确定新的顾客需求，并通过设计出新的产品或服务来加以满足。在学步期，要做到这一点还为时过早，因为此时企业还受制于孕育期已经确定的市场需求，而且企业还想通过这种需求来完成资本化过程。
在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。
为追求销量往往会加大营销佣金及顾客回扣，导致毛利率下降甚至亏损，卖的越多赔的越多。
3.快速成长
快速成功带来的自满情绪会鼓舞企业涉足不相关领域。
婴儿期的特点是根据危机进行管理，而学步期则是管理造成了危机。
由于成长的太快，企业的空间总显得不够。因为在从婴儿期向学步期转变过程中，企业的视野发生了极大的变化，由狭窄的视野变成有无限可能的全景空间。
企业快速成长可能带来组织上的变化。
4.缺乏连续性和重点
成功与自满，被动的销售导向，权责不明，这会导致学步期的企业专注于一项事业的时间很短，在不同项目间辗转而失去重点。为了生存，企业必须明确什么事不能做，而不是又想着去做其他什么事情。
5.因人设事的企业
人们所承担的责任和任务是重叠交叉的。
这时企业是按照缺乏规划的方式在成长企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织，他只是对各种机会作出反应， 而不是有计划、有组织、定位明确地去开发利用自己所创造的未来的机会。这时不是企业在左右环境，而是被环境所左右；不是驾驭机会，而是被机会所驱使。
企业是被动的，而非主动而有预见性，导致布置任务要看员工是否有空，而不一定根据他们的能力。短期有用但长期会造成企业混乱。
企业在该时期经过不断试错后，造成经营危机，会产生推动变革的力量，即通过规章制度来决定哪些事情可以做，哪些事情不能做。规章制度的完善表明企业强调管理子系统的急迫性，这时企业过渡到了下一个发展阶段---青春期。否则就会掉入“创业者陷阱”或“家族陷阱”。
在孕育期，所要承担的义务不足、没有通过现实的检验时，企业会陷入创业空想的早夭。创业空想是不承担什么真正义务的过度热忱。没有得到足够的“奶水”或创业者的爱和所承担的义务的婴儿期企业会被扼杀。而不能形成自己的行政系统、不能使自己的领导制度化的学步期企业则会陷入“创业者陷阱”或“家族陷阱”。
6.创业者陷阱
随着企业的成长和扩大，创业者不可能事必躬亲，而需要发展出一套制度化的东西来完成对企业的指挥领导。
手段往往是通过授权与分权的方式达到。但这种方式未必会达到效果
7.授权与分权
授权意味着失去部分控制力，权力过于集中于创业者手中会导致其心力交瘁。控制和授权的权衡是关键。
所谓“授权”是指在企业内由上向下分派任务，并让他们对所要完成的任务重孙女横义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。
但如果所分派的任务就是制定决策，即让部属决定应该实施的内容，则称之为“分权”。
学步期的企业是不能分权的。有效的分权必须要有一套相应的控制制度与之配合。分权产生离心力。而企业所需的是向心力，向心力来自于规范各分权单位行动范围的政策，因此即便分权也能够保持企业整体的一致性。行政体系（即各种规章制度）所起的正是向心力的作用。但是学步阶段，这种行政体系却尚未发育完善。
授权若无相应的控制制度，就会导致无意识分权，大家开始自作主张。这会让创业者感到失去对企业的控制。创业者在集权和分权之间的摇摆会使得企业的运营受到极大的干扰。
8.创业者遥控
创业者对企业的过度控制成为企业成长的桎梏。此时的企业获得了一定的成功，这让创业者志得意满，于是想摆脱现在这样单调的日复一日的经营方式，想从事以前想做又没能力做的事。
创业者想授权，但又不想对企业失控。其开始疏远企业，但是授权又存在困难，于是产生了遥控管理的心理。
创业者陷阱意味着当创业者去世时，企业可能随之倒闭。创业者陷阱也可能演变为家族陷阱。如果家族成员基于对企业的所有权，而不是靠能力和经验接管企业的时候，就可能遇到这样情况。这就表明企业的经营权和所有权未能分离，选拔领导也是任人唯亲。
如何让企业基业长青呢？
在企业进入衰退期前想办法通过创新找到企业的第二生长曲线成为企业基业长青的根本点。
企业经济九大定律:
第一定律，左手资本，右手创新
企业价值=资本✘创新
做品牌是重要，做上市更重要，上市就是最大的品牌。(例如:复星系－郭广昌)
创新是企业发展的原动力，所有公司的创新可能，都铺垫在公司核心团队的思想通道上，对新生事物的好奇心是此生最好的投资。
第二定律，左手团队，右手模式。
优秀的管理团队+优秀的商业模式=优秀的项目。
跨行业复制是创新。
第三定律，左手存量，右手增量。
存量市场，保证企业发展充沛现金流；增量市场，撑起来未来百亿市值的放大空间。
稳定存量市场，开拓增量市场。
第四定律，左手研发，右手营销。
研发与销售是企业日常管理抓手，同时也是创新经济下企业经营必须发力的关键要素端。
李克强说，2025年“中国制造”到“中国创造”，好的研发产品源自于客户需求，营销就是讲故事。
第五定律，左手速度，右手质量。
效率=速度✘质量
天下武功，唯快不破，唯坚不摧
“跑赢时间”
第六定律，左手投资，右手上市。
上市改变游戏规则
投资是职业生涯的顶端，未来的时代属于“企投家”。
第七定律，左手内部资本运作，右手外部资本运作。
企业内部资本运作让你 由内生钱 ，企业外部资本运作让你 变得值钱 。
股东权益回报率=净利润/股东权益 。
第八定律，左手模仿，右手颠覆。
第九定律，左手思维，右手心力。
思维与格局决定一家企业未来能走多远！
心力比方向更重要！
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