简述美国政府绩效评估的程序

       美国国家公共生产力中心设定了一个良好的测评系统，共七个步骤，以此建立了美国政府严谨的评估程序 ：1 鉴别要评估的项目 ；2 陈述目的并确定所需结果 ；3 选择衡量标准或指标； 4 设立绩效和后果的目标 ；5 监督结果； 6 绩效报告 ；7 使用后果和绩效信息。七个环节相互联系，按部就班，保证了评估的科学以及 *** 作的规范。美国政府的绩效评估和管理

政府绩效评估和管理，自20世纪初在美国兴起之后，不断应时代的需求，随知识理论和技术手段的进步而发展完善，如今已形成了比较成熟的体系，也为其他国家政府管理体制的健全和完善提供了重要的参考和启示。

一、起源和发展  

随资本主义市场经济的不断发展，以“市场至上”和“社会契约”为思想基础的美国民众积极参加政府管理，对政府的要求不断提高。尤其是到了20世纪，受企业科学管理理论的推动，美国政府管理越来越注重效率和产出，绩效评估和管理由此产生并发展。 寻根溯源，美国的绩效评估和管理发端于1906年纽约市政研究院的绩效评估实践，迄今已有上百年历史。其发展可以大致分为五个阶段。

（一）第一阶段（1900—1940） 

这个阶段，强调效率，以好政府为目标。经济和效率委员会、全国市长标准委员会等机构相继设立。政府开发设立评级制度以评价行政工作和公共服务的业绩。

（二）第二阶段（1940—1970） 

此阶段以控制开支为目标，为预算阶段。二战前后凯恩斯主义的兴起和罗斯福新政的实施使政府大幅扩张，带来了沉重的财政负担，同时行政效率的问题日渐突出。这成为了政府改革的重点，从而推动了绩效预算的发展。

（三）第三阶段（1970—1980）

管理阶段，效率和效益成为了新的目标。人们对公共部门的绩效评估由账目转到了行政效率和有效性上。尼克松设立了国家生产力委员会，同时颁布了“联邦政府生产力测定方案”，制订了三千多个绩效指标，以使绩效评估规范和系统。福特总统时期对绩效评估体系进行了进一步的完善。

（四）第四阶段（1980—1992） 

私有化阶段，精简政府成为目标。为应对经济的严重衰退，里根政府大力缩减政府规模和职责，强调公共服务由私人承包和提供，使得民营化成为了促使公共部门生产力发展的重要工具。

（五）第五阶段（1992—） 

重塑政府阶段。面对改革的压力和政府的信任危机，克林顿政府把公共部门绩效评估的重要性提到了前所未有的高度，进行了大刀阔斧的改革，大量法令和机构诞生，逐渐建立起了现今通行的一整套绩效评估和管理体系。

二、绩效评估与管理体系 

（一）两大纲领 

1 《政府绩效和结果法案》（以下简称GPRA） 

GPRA的颁布标志着美国政府绩效评估和管理进入成熟阶段。作为政府绩效管理的基本法律，它全面系统的规定了政府绩效管理的目的、内容及其实施进程，并着重鼓励行政管理中的放权和减少程序控制。

2 《戈尔报告》 

它是克林顿政府时期绩效改革运动的行动指南，有力推动了绩效评估在政府部门的科学有效运用。报告提出了四条重要的基本原则：简化规制、顾客优先、授权与结果导向、节俭效益。在这些原则的指导下，各州各地方相继建立起了比较完善的绩效评估和管理制度。

（二）三层体系 

现今美国联邦的政府绩效评估和管理主要集中在三个层次。

1 项目绩效评估。它是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目所进行的比较评估，从而为项目管理和项目预算提供信息依据。

2 部门绩效评估。它是由联邦各部门在每个财政年度末期对部门绩效状况进行评估并用绩效与责任报告的形式予以公布。

3 跨部门绩效评估。它主要运用三色等级评分卡的方式，对联邦各部门执行总统管理日志中五项改革计划的进展情况进行比较评估，敦促各部门执行总统改革计划。

这三种评估方法在GPRA的框架下形成了自上而下的层级评估体系。

（三）多元的评估主体 

1 立法机关 

美国是实行三权分立的国家，国会通过立法与预算控制政府。绩效预算的实行，以GPRA为核心的一系列相关法律法规的出台，对政府的运作形成了有效的监督和鞭策。根据GPRA的规定，政府必须定期向国会提交战略计划和执行报告，从而使立法机关能够成为政府绩效评估和管理的主体并发挥重要作用。

2 总统、管理和预算办公室以及各相应机关 

GPRA规定，联邦各机构要定期向管理和预算办公室提交年度绩效计划，用以建立绩效目标、量化标准，计划执行过程和有效组织资源。同时，这些部门还要定期向总统和国会提交前一财政年度的计划绩效报告，进行总结和自我评估。在州政府和地方政府，也建立起来了类似的体制。

3 公众 

作为公共服务的直接受益者，公众的意见能很好反映出政府活动的绩效水平。美国的政府绩效评估重视让市民参与进来，在实践中突出顾客导向性，把人民满意度视为一个重要的指标。同时，民间机构的介入又是美国政府绩效评估的一大特点。如著名的坎贝尔研究所开展了大规模的政府绩效评估活动，获得了政府部门和民众的普遍认可。

（四）丰富的评估指标模型 

美国政府绩效评估起步早，经济与科技实力雄厚，多年来积累了大量的成熟理论和方法，建构起了一套成熟的绩效评估指标体系。其中，较为典型的模型有：政府会计标准委员会的评估模型、国家绩效评估委员会的评估模型、坎贝尔研究所的评估模型、联邦政府的通用绩效指标和平衡计分卡评估模型等。

（五）严谨的评估程序 

美国国家公共生产力中心设定了一个良好的测评系统，共七个步骤：

鉴别要评估的项目

2 陈述目的并确定所需结果

3 选择衡量标准或指标

4 设立绩效和后果的目标

5 监督结果

6 绩效报告

7 使用后果和绩效信息

七个环节相互联系，按部就班，保证了评估的科学以及 *** 作的规范。

绩效考核的优点是将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

绩效考核的缺点是

1绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与 *** 守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ出勤：迟到、早退 次×05 + 旷工 天×4 +事假 天×05 +病假 天×02= 分

Ⅱ处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，所以很多的人都会想知道企业如何实行绩效管理。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的基本流程

1准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;

2 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;

3考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;

4总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;

5应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

绩效管理的流程

1、制订考核计划

1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。

6、绩效评估

确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。

1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。

2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

7、 考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

8、 绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。

绩效管理方法

1、绩效目标计划

好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的转化。以及定量的权重指标设置。第二，要理解企业文化，做过企业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可 *** 作的物质层面，这其实涉及到企业工作的方方面面。对于绩效目标计划来说，比如企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。通俗点说，兜底，打开上限，鼓励创新。

2、绩效实施

这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，非常容易导致员工的抵制与反感，最后骨干人才离职。员工的直接上级是绩效监控的直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。

3、绩效评估

在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。这里一些公司只是单纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，员工离心离德。

4、绩效反馈面谈

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