如何做好沟通与协调工作

如何做好沟通与协调工作 篇1

1做好“三不”

首先，要有胸怀全局“不近视”。毛泽东同志说过，没有全局在胸，是下不出一着好棋的。办公室处于承上启下、沟通左右、联系内外的“中间”地位，要面对层出不穷的新情况、新问题，处理好这些工作必须要把握好全局，要有全局观。要让他们学会从宏观上把握工作的全局，要高屋建瓴的看待每天的工作。摈弃那种只看到眼前的琐碎事件，遇到什么做什么，不能高瞻远瞩的工作做法。让工作人员尽快从每天匆匆忙忙、筋疲力尽、叫苦连天的困境中走出来。惟有这样沟通协调工作的立足点就高了，办公室的工作人员想问题就更全面、更深刻了。同时也就会慢慢克服鼠目寸光、捉襟见肘、顾此失彼的被动局面。另外要自觉的维护大局、服从大局，真正从大局出发，把增进领导之间，部门之间的团结与办公室的本职工作作为沟通协调工作的出发点与落脚点。

其次，要超前运筹“不粗心”。马克思主义辩证唯物主义认为，水无常形、物无横势、斗转星移、事过境迁，一切事物都在变化之中，不能用形而上学的眼光看形势，要用发展的眼光认识形势。万物的运行皆有规律。古语言，凡事“预则立，不预则废”，“多算胜，少算不胜，何况不算乎!”办公室工作也是如此。办公室既是领导的左臂右膀也是领导的“智囊团”，同样办公室的工作人员必须要有超前运筹的意识，例如制定工作预案、工作计划等等。而且要明确工作的重点，确保各项工作有条不紊、忙而有序的进行。同时要密切注视工作的进展情况，及时发现并弥补由于衔接不及时或其他难以预测到的原因造成工作的“脱节”、“失误”。

第三、沉着冷静“不冲动”。有人说冲动是魔鬼，这一点也不假。人在冲动的情况中，就会丧失理智，思维混乱，做出一些匪夷所思且“出格”的事情。作为办公室的工作人员冲动就会给组织造成难以估量的损失和灾难。这就要求他们遇事要有“海纳百川”的雅量，且能沉着冷静积极地理解对方，并用换位思考来考虑共同面临的问题，以求得相互理解、相互沟通目的一致的结果。

2处理好“四个统一”的关系

第一、处理好程序性与时效性的统一。无规不成方圆，办公室沟通协调工作只有遵循一定的程序和章法才能达到最佳效果，否则许多工作就乱作一锅粥。但若完全拘泥于固定的程序就会错失做事的最佳机会，影响工作的实际效果。为此，在做具体工作时要简化程序。尤其是对一些重大突发事件地处理上，必须要坚持时效第一，急事急办的原则。有时甚至要反程序而行之，先沟通协调有关方面解决问题，再向领导汇报。另外，危机时刻还可以临时越级指挥或处理。有些事因找不到或来不及向领导请示，可以妥善处理后再将结果向领导汇报。有时为了快速处理问题减少中间环节，可把领导指示不通过中间部门而直接下达到基层事发部门。这样就既按程序办事，又根据急缓程序坚持时效性收到事倍功半的效果。

第二、处理好对上级与对下级的统一。为领导、为基层、为员工搞好服务是办公室工作人员的重要职责。特别是沟通协调领导之间、上下级之间的关系时，由于办公室受角色的制约，不可能事事都身临其中，从而增加了沟通协调上级工作的难度。再者，由于体制和个人素质等方面的差异，有的办公室人员从个人利益的角度考虑，将对上级与对下级的服务割裂开来、对立起来。他们对上级曲意逢迎、阿谀奉承，对下级傲慢骄横、盛气凌人，一副“哈巴狗”形象。其实上讲对上级与对下级在本质是统一的，其出发点与落脚点都是为人民服务的。办公室只有把对上级与对下级结合起来，才能使服务更到位，更有效。所以，办公室应该对上级的指示和领导意见要高度重视，作充分的准备，全面领会精神实质，确保上级指示通过沟通协调工作能全面落实。同时对下级要放下架子，拉下面子，要“不耻下问”，多看看低层的疾苦，多听听基层的呼声与解释。能兼顾各方面的利益，做到秉公办事，并保障问题的解决与上级政策的顺利的实施。

第三、处理好静态与动态的统一。每人都知道办公室事务性工作多，其实几乎每天都在文稿起草、新闻信息、办文办会、沟通协调等日常工作中忙碌度过。办公室管理中要坚持静态与动态相结合的原则，既要在忙碌的工作中凭借自身的能力与素质做好每一件事，更要注意事后的反思提高。事情都是依人而办的，办公室人员的素质是工作质量的第一要素。工作的成效如何，往往是为人处世能力的真实写照。古人云“先做人后做事。”就是这个道理。我们虽然做不到曾子所言的，“吾日三省吾身”的高度，但也要使自己学会在“动”中聚精会神做事;在“静”中总结提高，使自己的知识、技能、性格、能力、品格素质都能适应办公室工作的要求。只有这样才能不断提高工作质量和效率，才能出色地完成各项工作。

第四、处理好原则性与灵活性的统一。办公室沟通协调工作要坚持原则性与灵活性的统一。惟有这样单位才有凝聚力，战斗力;才能形成心往一处想、劲往一处使的良好氛围。办公室在履行职能时，一方面要有原则性，特别是在大是大非面前要坚定立场、原则。否则，一味的追求“和”为贵，而迁就无原则的事，就会是沟通协调工作变的苍白无力，单位也就毫无战斗力可言了。另一方面，要有灵活性。由于许多事情人们无法预料，所以办公室必须随时调整思想改变应急对策，多做思考换位灵活应对，坚持以理服人切忌以形而上学、本本主义的思维方式生搬硬套，简单行事，这样只会进一步激化矛盾。在实际工作中只有把原则性与灵活性接起来取长补短，才能实现内在和外在的统一，否则会给工作带来不利的影响和结果。

如何做好沟通与协调工作 篇2

1、工作沟通协调

第一、公文沟通协调，包括对外公文与对内公文的撰写和外来公文的处理工作，广泛征求各方面的意见完善公文内容，提高公文质量，为领导提供优质的智力服务，并根据领导的意见、决策或指示，办公室要综合、筛选各方材料交于领导阅览，以此减少领导的工作的压力，提高领导的工作效率。

第二、会议沟通协调，这是最常见的一种沟通协调方法，也是最重要的、最有效的方法。其中基本的是沟通协调会议的时间、地点、议题和决策的落实工作，避免“会议撞车”，保证会议达到预期的目的`。而重要的是指：通常上级机关为了加强宏观管理，会制定一系列的政策规定。这些政策在具体的地方部门的执行中可能会有不一致，甚至“撞车现象”的发生，矛盾各方都是取其有益的政策规定为依据，各执一方，互不相让。在此情况下，为了统一思想认识，统一政策规定，统一步调，办公室人员有责任召集矛盾各方以开会的形式沟通协调解决问题。通常情况下参加会议的人员较多，各方的意见发表后，与会者会“两利相交从其重，两害相交趁其轻，利害相交取其利”，会顾大局、识大体，一般不会在众多部门人员面前赤裸裸的要求自己的`利益得到满足而弃他人于不顾。这样就容易结合实际情况讨论出合理的方案来解决矛盾。因此这种方法有利于解决情况比较复杂、各方矛盾比较尖锐的问题、比较敏感的问题。

第三、事务沟通协调。办公室的职能之一就是管理事务。把握“尺度”协助领导管理事务，使领导腾出更多的精力抓大事、抓要事。由于办公室工作琐碎且纷繁复杂，就使有的工作人员对其产生了不屑一顾的消极思想，认为这些是小事随便应付一下即可，还大言不惭地喊着“要就干大事，要么不干”。据说这种思想倾向在许多单位存在。对此，必须要引起办公室人员的高度重视。岂不知一屋不扫，何以扫天下的道理。万丈高楼平地起，有这种思想的秘书人员要及时纠正自己的工作观念，不要让时代的车子把你淘汰。另外办公室工作人员还要积极做好外事服务工作，努力提高接待水平，赢得各级领导和各届人士的理解与支持。

2、关系沟通协调

第一、领导关系的沟通协调。任何一个单位的领导者都有相应的职责权力。由于领导的阅历、经验、作风、气质不同，或者由于他们的认识、观察事物的角度、出发点不同，导致在处理具体的问题、形成某项决策时，往往会因一些不同的观点而出现矛盾。此时办公室人员就要及时沟通信息、协调关系，做好解释工作，消除分歧和误解，发挥好调节领导关系的“粘合剂”、“润滑剂”和领导决策的“催化剂”作用，增强领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。切不可因过去那位领导对你有偏见就趁此机会从中挑拨离间，使单位关系紧张，影响了组织工作的正常运行。

第二、搞好部门之间的沟通协调工作。由于利益关系的调整，往往会引起部门之间工作的不和谐，从而影响领导决策的实施。办公室的主要任务就是把握动向，合理引导并沟通协调各方面的关系，促进部门间精诚合作，防止推委扯皮等不良现象发生。另外，在重大决策出台与实施前，办公室应及时向有关领导部门汇报，听取指示，做到既填补“盲区”又避免“撞车”，使领导部门之间的工作连接成一个整体，以促进组织整体工作目标的实现。

第三、内外关系的沟通协调。在办公室内部，办公室的负责人员应带好头搞好沟通协调工作，充分调动各方面的积极性处理好内部上下级、横向部门间、工作人员间的矛盾，实现内部信息畅通交流，创造一个团结协作、温暖和谐的内部人事环境。在处理外部关系时,办公室应辅助协调领导将全能型领导机构转变为有限型。改变过去无所不包、无所不能的传统习惯，坚持有所为，有所不为。凡是社会能自我调节、自我管理的事，上层领导组织就不必介入，减少上层领导组织不必要的负担。另外，办公室要协调领导部门在制定公共政策方案时应积极推动组织及个人的民主参与，广泛听取群众的真实呼声，以此准确地了解政情、社情和民情，从而实现决策的民主化与科学化。

第四、中心工作与其它工作关系的沟通协调。项目办公室工作千头万绪、纷繁复杂。办公室一定要有预见性，提前为领导提出活动预案，并协助领导处理好中心工作与其他工作的关系，突出重点、分清主次。不能眉毛胡子一把抓，没有重点、次重点与非重点的分别，最后搞的领导与下属都忙的疲惫不堪，积劳成疾。要学会“十个指头d琴”，而且要十个指头都能应用自如，有“重音”与“轻音”之别。从而能让领导把主要的精力投入到重要工作中去，用放松与休闲大脑的时间来处理大量的一般性事务性的工作。

项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各类物资的落实、项目进度分析汇报等需要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各类冲突、项目相关部门间的冲突，客户之间的冲突。沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。项目经理要成为一个有效的沟通者，首先必须学会如何倾听。沟通对象、环境、范畴、内容的不同而应该有不同的沟通方式，同一个议题，面对逻辑性较强的人所采用的沟通方式，就不见得适合于特别注沉情感关系的人，反之亦然。唯一不变的是热诚的倾听是保证有效沟通的基础。项目经理可以使用日事清进行项目的沟通协调管理。日事清实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。使用计划管理项目，项目可以自动分解成具体可执行的任务，落实到人；参与成员可以通过评论实时反馈工作情况，相关负责人及管理者可以实时跟踪项目进度。

项目沟通管理的沟通技巧

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素――人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者，包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通，以使项目建设顺利地进行。

下面简单介绍一下项目沟通管理的方式及技巧

一、首先要制定切实可行的沟通计划

在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几个过程，沟通计划编制;信息分发;绩效报告;管理收尾。沟通计划决定项目利益相关者的信息沟通需要：谁需要什么信息，什么时候需要，怎么获得。项目经理的就位后的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础上熟悉项目的其他情况。

二、选择合适的项目沟通的方式： 正式沟通和非正式沟通、 上行沟通、下行沟通和平行沟通 ;单向沟通与双向沟通;书面沟通和口头沟通 ;语言沟通和体语沟通 ;链式沟通、轮式沟通、环式沟通 、Y式沟通成员满意度低和全通道式。

三、运用沟通技巧来达到沟通控制

1工程项目沟通障碍和沟通技巧

(1)工程项目沟通障碍

1)沟通有两条关键原则，即尽早沟通和主动沟通。

2)保持畅通的沟通渠道。如果要想最大程度保障沟通顺畅，就要当信息有媒介中传播时尽量避免各种干扰，使得信息在传播中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

3)越过沟通障碍的方法

①系统思考，充分准备。在进行沟通之前，信息发布者必须对其要传播的信息有详尽的准备，并据此选择适宜的沟通通道、场所等。

②沟通要因人制宜。信息发布者必须充分考虑接受者的心理特征、知识背景等状况，依次调整自己的谈话方式。

③充分运用反馈。许多沟通问题由于接受者未能准确把握发送者的意思而造成的，如果沟通双方在沟通中积极使用反馈这一手段，就会减少这类问题的发生。

④积极倾听。积极倾听要求你站在说话者的立场上，运用对方的思维架构去理解信息。

⑤调整心态。情绪对沟通的过程有巨大影响，过于兴奋、失望等情绪一方面易造成对信息的误解，另一方面也易造成过激的反应。

⑥注意非语言信息

注意非语言信息往往比语言信息更能打动人。因此你是发送者，必须确保你的非语言信息能强化语言的作用。体语沟通非常重要。

⑦组织沟通检查

组织沟通检查是指检查沟通政策，沟通网络以及沟通活动的一种方法。这一方法把组织沟通看成实现组织目标的一种手段，而不是为了沟通而沟通。

(2)工程项目沟通技巧

1)项目管理者应有的素质

①能简明扼要的说明任务的性质。

②应告知员工去做什么，如何去做。

③会鼓励员工圆满完成任务。

④能与员工建立和谐关系。

⑤能与员工一起探讨问题，并听取他们的意见。

⑥能有效地分配职责，并了解职员应该向你提出的问题。

⑦作为领导，恰当的解释在特定环境中你的失常行为。

2)工程项目冲突管理

①工程项目冲突管理的目的就是引导冲突的结果向积极地、协作的、非破坏性的方向发展。

A项目进度冲突：项目工作任务(或活动)的完成次序及所需时间的冲突。

B优先权冲突：项目参与者因对现实项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系意见不同而产生的冲突。

C人力资源冲突：由于来自不同职能部门而引发的有关项目团队成员支配问题等用人方面的冲突。

D技术冲突：在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段等技术问题上产生的冲突。

E管理程序冲突：围绕项目管理而产生的冲突。包括项目经理的报告关系界定、责任界定、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等方面。

F成本费用冲突：在费用分配问题上产生的冲突。

G项目成员个性冲突：由于项目成员的价值观、失误判断标准等不同而产生的冲突。

②冲突的基本的解决模式有五种。

A退出。指卷入冲突的项目成员从中退出，从而避免发生实质的或潜在的争端。

B强制。这一策略的实质是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要，是一种积极的解决冲突的方式。

C缓和。实质是“求同存异”，尽可能在冲突中强调意见一致的方面，而忽视差异。

D妥协。实质是协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法，旨在寻找一种折衷方案。

E协商。直接面对冲突以克服分歧，解决冲突。是一条积极的冲突解决途径，既正视问题的结局，也重视团队之间的关系。

2变更管理中的沟通。变更管理必须实现以下目标：

(1)项目组与业务部门领导、公司决策层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，而获得他们的支持、参与推动。

(2)项目组内部能进行清楚高效的沟通，以保证项目组成员的工作能协调一致，按时、保质、保量完成预期的交付成果，并得到认同和提升。 (3)所有员工都应理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个功能、地域实体的影响。

(4)广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺。

(5)保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。

(6)对系统进行相关的最终用户进行教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变更，并具有相应的技能来适应这种变更。

(7)加强内外部的宣传和沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。

综上所述，我们可以这样理解沟通：沟通是人和人之间进行的，采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流，使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的，可以是面对面式的或是通过沟通媒介，如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的，如例会、报告会、发布会，也可以是非正式的。

在项目管理协会(PMI )的《项目管理知识体系指南》中，把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。

不论何种理解与定义，沟通管理的重要性是毋庸质疑的，那就是：有效的沟通管理是项目成功的关键因素，而良好的沟通技巧会让你达成这一现实。

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项目管理必备的沟通技巧

及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。

一、与公司领导之间的沟通

首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。

寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。

对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。

二、与项目团队成员之间的沟通

要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。

1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。

2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。

3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。

4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。

5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。

6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。

7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。

三、与客户之间的沟通

第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。

与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。

以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：

1、客户对公司的信任、能力的肯定。

2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。

3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;

对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。

第二、与客户的沟通方式。

1、第一印象。

在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。

一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。

2、让客户了解项目进度。

要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。

3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。

对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。

4、对客户的期望值进行沟通。

5、注意沟通方式的选择。

比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。

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绩效面谈要讲究方式方法，绩效沟通注意以下几点

（一）对事不对人原则

绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。

人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。

（二）责任导向原则

所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。

人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。

因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。

（三）事实导向原则

在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。

（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。

（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。

（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。

在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。

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