对于一个产品经理来说，提需求是最常见的事情。在程序员和设计狮子眼里，产品经理是需求转换器。他们不断地将从外界得到的信息转化为楼层到楼层的开发设计需求，以及具体的产出率。除此之外，他们还得写“又臭又长”的珠三角文本文件来销毁。
需求对于一个产品的开始也是最重要的，提出需求是一个产品经理最基本的专业技能。但是，产品经理明确提出的每一个需求，是否都是有效的，值得开发设计的，还不能确定。边肖认为，好的需求应该从以下几个方面进行评估:
该需求是真需求還是伪需求该需求是长期性需求還是短期内需求该需求是不是强需求和高发需求该需求有木有实际的盈利转化点该需求的开发设计经营成本怎样?是不是非常值得该需求的中后期可扩展性及扩展性怎样一、该需求是真需求還是伪需求史蒂夫·乔布斯曾说过“用户不知道自己想要什么”。自然，全世界大概不会有多少个乔布斯，但其实这句话也告诉大家，用户需要的，有时候并不是他们认为自己需要的。什么是一个由来已久的例子:福特的创始人在造车的时候说，每个人都想只是一匹千里马。我们在识别用户明确提出的规定时，一定要把有效的转化为每个人具体的、必要的需求，剔除不科学的。
之前我们公司也有这样的事情。客户告诉公司市场部，让大家当天把商城系统里的订单信息都买了是不科学的。如果他以为第一天买的不到发货规定，而自己不知道，第二天还在等发货，却没有想到订单信息早已被取消。所以经过一番讨论，我们取消了这个限制，改为一次性购买，够用就可以发货。但是实施一段时间后，发现很多用户使用了这个标准的系统缺陷。当订单信息足以交付规定时，一些产品被取消，以至于他们遇到了很多不便，不得不改回来。所以，当用户只是主观的认为我觉得每个人的产品都应该有这个功能的时候，产品经理就要区分这个需求是真是假。
产品经理通常要站在更高的层面去深入分析用户，才能得到真正的需求。当你接到一个日常任务的时候，为什么不先尝试分析一下:用户怎么会有这样的需求？用户明确提出这个需求的最终目的是什么？在整个过程中，用户一般有哪些感受方式？有没有更强的解决方案？如果你解决了这个问题，然后再分析你之前已经明确提出的需求，你可能会有一些不同的想法。
二、该需求是长期性需求還是短期内需求现在国内很多互联网科技公司都在秉承“快速迭代”的发展策略，一个产品从设计构思到具体落地的时间通常都缩短得很短。以前公司在开发设计一个APP的时候，由于新的需求和迭代，在发布之前会更新一个版本号，所以用户看到的第一个版本号是V1.0.1一些互联网技术产品，通常从明确提出搭建到成型落地，再到这个产品的停产，很快就淡化了。所以，如何掌握这种节奏感，对于产品经理来说至关重要。但是一个公司通常很大的产品线的定位，一般是不容易随便修改的。所以，当出现一些可能对公司产品线造成伤害的诉求时，一定要再次谨慎。要根据种子用户检测、A/B检测、情景模拟教学等多种方法进行多方位有效的甄别。
因此，产品经理在总结需求时，必须确定这个需求是长期需求还是短期需求，并根据其不同特点，明确中后期的周期时间和整体产品规划。
比如最近风生水起的共享单车决斗，最近有两个值得注意的动作。
摩拜单车首先发布了大红包车的主题活动，发布一周就吸引住五百万的用户参加。另外ofo开展了快速的依据，作出了大红包地区的主题活动。小蓝单车等也陆续添加抢红包活动当中。摩拜单车近期连接手机微信，三月份的一次数据信息显示信息根据注册小程序的用户提高了30倍，每星期有100%的年增长率。另外，支付宝钱包融合了除摩拜以外的基本上销售市场上全部流行的共享自行车通道，发布了芝麻信用分免保证金的主题活动。分析以上两个主题活动的需求，释放红包大战是短期需求，连接手机微信和支付宝钱包是长期需求。
如果ofo等其他共享单车的产品经理在摩拜单车发布大红包车，然后分析大红包车和大红包区哪种方式更吸引客户，仔细研究区域划分，做市场调查再做选择，或许摩拜单车早就把大红包车市场完全转化为自己的用户活跃率了。而且摩拜单车大红包车的主题活动，发布一周内就已经投入了500万的资产，还一度把大红包提高到了2000元。所以，从运营成本来看，这个主题活动很可能只是在一个特殊的时间范围内，类似于营销推广的主题活动，不会持续很长时间。但共享单车连接手机微信和支付宝钱包等“总流量种植大户”按市场份额给自己挡水的做法，很可能会永远持续下去。而且，每一个共享单车的产品经理，肯定都会思考如何利用好这个区位优势来不断积累用户。
三、该需求是不是强需求和高发需求书织网之前说过:一个产品的用户运营规模是不是越来越大，要看产品有没有有木有，考虑到用户的强需求和高需求。
在做某个产品的情况下，如果能抓住用户的强需求和高需求，并且在一定时间内无法替代，那么成功的概率会大大提高。自然，在如今的互联网时代，独角兽企业出现的概率越来越小。贸易壁垒不像两年前那么容易产生了。所有的强需求和高发需求都被其他竞争对手盯着。这个时候，如何保证我们现有的产品仍然考虑到用户的强需求和高发需求，就显得至关重要了。所以强需求和高需求一般都是关系到一个产品线生死存亡的重要需求。掌握好导向，把最迎合用户的需求变成强需求和高需求，提升竞争力，非常重要。
刚来我们公司的时候，公司刚成立，总人数很少。然而，一年后，该公司的产品已经成为整个北京市场的第一名。我们都是做B2B鲜果服务项目的。所有北京市场都有两个竞争对手，而且他们干的时间都比别人长。但这个领域真正满足的是中小鲜果零售商等用户的强需求和高需求。他们要一直进行批发采购，采购频率比较高。公司根据多年传统批发市场的优势，将产品定位在服务平台上，允许几家鲜果代理商进入。此外，两家选择直销。在满足了各领域的强需求和高需求后，大家把顾客货比三家的心理状态当做高需求，让顾客在下单时有自己充分的比较权和自主权。但是这么高的需求放在另外两个服务平台上，就无法进行了。所以堡垒出现后，公司的销售业绩提升很快，很快成为北京地区领域的第一。
四、该需求有木有实际的盈利转化点2000年的时候，QQ注册用户已经增加了一百万，但是收入基本为零。腾讯不断增加的官方资金分配未能找到盈利转换点，直到腾讯想起将QQ与短信互联，发布的“手机QQ”业务流程成为腾讯的第一个官方金桶。不知道腾讯官方当时要是找不到盈利转换点，会不会被回收或者破产。
在需求分析的情况下，非常容易陷入错误的想法:这个需求对用户是有效的，所以必须添加。但其实有时候我们也要对需求进行一定的评估，以确定需求是否合适。比如在一个看文章的app上，timeline经常会显示信息和一些广告。如果此时在设置中加入一个“不能显示广告”的选项，用户的体验肯定会得到提升，但是对于公司整体的业务流程来说，确实是因小失大。
所以，在明确提出一个需求的时候，首先要看这个需求是否有利润转换点。如果不能，是否可以根据一些变化包含一定的利润转换点？其次，如果这个需求与盈利无关，就需要看是否值得开发。如果对利润会有一些损害，这样做值得吗？
五、该需求的开发设计经营成本怎样？是不是非常值得？2015年底，公司做了一个主题活动，送礼盒过年。为了更好的扩大服务平台的知名度，另外，我把我的客户当成小B，也就是我一次按照几个订单不同的详细地址发。当时各单位只有三个人，产品研发设计的所有步骤都要做，所以整个周期时间特别长。另外，其他一些本该做的事情也推后了一段时间。发布进行到主题活动刚开始运行的时候，大家发现并不尽如人意。第一，运输成本太高:司机师傅一般发几千块的货，这段时间只发了一块。二、用户购买量不大:由于产品价格远低于销售市场，整体市场总销量还是比较丰富的。但公司服务平台的准确定位是B2B网站，整体销量甚至不如很多大客户。最终，这个主题活动以大家自动停止而结束。
在大家都明确提出一个开发设计需求的情况下，通常会进行需求评估。然而，在这个时候，需求评估，很多产品经理应该关心的不是简单地看需求是否能完成，以及完成的周期时间有多长。只是基于开发设计得到的数据信息，也有管理层面的资料。总的来说，就是评估这个需求是否值得做那个。如果不是，有没有更强的备选方案，或者可以简化控制成本，达到平衡？
六、该需求的中后期可扩展性及扩展性怎样在第二点中，我提到一个需求很可能是长期需求，也可能是短期需求。如果需求是长期需求，在想象之初，如果有工作能力，就要想到中后期需求迭代更新会出现的问题，并且空会有一定的调整空和扩展性的空间。比如你的公司做ERP系统的时候，有客户订单之类的控制模块。一开始，我并没有觉得有什么不妥。步骤也很流畅。但是到了中后期，在增加新需求字段名称的时候，发现后台管理框架的交互感受、UI设计、设计方案都有问题，只好把好的项目敲下来重新做。那不仅耽误了工期，还干了不少活。
所以产品经理在明确提出某个需求的时候，要充分考虑这个需求在中后期会不会发生变化，会不会在上面积累一些新的物品。如果是，就要在有需求的情况下，尽可能考虑到中后期的情况，尽量减少中后期的维护成本。
我只是一个小白产品，上面的一些需求特征都是我在平常工作中总结出来的一些思路，希望能为大家所用。
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