银行在推进普惠金融发展方面面临哪些问题，有何对策？

2005年，世界银行小额信贷年会首次提出 “普惠金融”（Inclusive Finance），也称“包容性金融”。 一般认为，普惠金融是指在金融机构成本可负担的前提下，通过不断竞争和创新，以保证金融服务排斥对象逐步获得其需求的相关服务。

2015年12月， 我国印发《推进普惠金融发展规划(2016-2020年)通知》 ，明确：到2020年，要建立与全面建成小康 社会 相适应的普惠金融服务和保障体系，特别是要让小微企业、农民、城镇低收入人群、贫困人群和残疾人、老年人等及时获取价格合理、便捷安全的金融服务。

近年来，在政策引领和推动下，我国银行业采取一系列措施发展普惠金融，如大型银行纷纷成立普惠金融事业部，中小银行加大金融产品和服务创新，扩大基础金融服务覆盖面，提升金融服务的便利性，强化薄弱缓解的金融服务供给，取得较为明显的成效。

不过， 我国普惠金融还存在一些不足和问题 。我国幅员辽阔，经济发展不均衡，区域发展水平不一，全面推进普惠金融面临着较大挑战。近年来，打着“普惠金融”旗号而进行的伪创新在我国大行其道，侵害了金融消费者合法权益，也在一定程度上了扰乱金融秩序，影响 社会 稳定。在这种情况下，普惠金融如何做到“成本可覆盖”“风险可控制”仍有待进一步 探索 。

要改变普惠金融的不足和问题，除需要加大政府的资金投入和政策支持、做好基础设施及信用环境建设外，重要的是借助数字技术的深度应用和创新推动我国普惠金融进一步发展。2016年9月，二十国集团（G20）杭州峰会发布《数字普惠金融高级原则》，提出“数字普惠金融（Digital Inclusive Finance）”。毫无疑问，数字普惠金融引领是普惠金融可持续发展的重要出路。 从银行层面看 ，关键是坚持商业可持续原则，依靠金融 科技 创新产品和服务， 探索 普惠金融发展新模式，走数字普惠金融发展之路，提升普惠金融服务能力和效率。

普惠金融的范围很广泛，普惠金融就是所有人都能有机会较便捷、较低成本获得他们需要的金融服务，包括存取款、小额贷款等，甚至还包括零钱兑换。如要得到更准确的答案还应说具体点。这里说下在农村推小额贷款的问题，这是普惠金融的重要内容，最大困难是平时找不到人，都外出务工了，再就是放贷款后，到期收款难。如要进一步了解，可私聊。

问题一：普惠竞争激烈，产品同质化严重。

一方面，目前各行在普惠产品的营销上并无行业较统一的利率定价，因此在营销过程中，容易出现“利率战”和抢挖现象，使企业融资结构不稳定，或出现盲目扩张的行为。

另一方面，为适应新旧动能转换过程中小微企业的融资需求，有效增强客户粘性，建立与现代化经济体系相适应的小微企业服务新模式，目前四行均已创新推出“互联网+企业纳税贷产品”。比如目前市场上的四款企业纳税信用贷款产品，如下表所示：

总体上看，以上产品均通过大数据连接工商、税务、财务等模型，实现大批量在线获客，在一定程度上解决信息不对称和担保难问题，同时极大提升了服务效率和便利程度。但从产品开发及客户定位上看，如何进一步加强产品创新，打造有特色的小额化信贷产品体系，是普惠金融业务拓展中面临的挑战。

根据近日《银保监会发布2020年一季度银行业保险业主要监管指标数据情况》显示，一季度末，商业银行不良贷款余额、不良贷款率均有所上升，但信贷资产质量总体平稳，主要是由于结构性因素和疫情带来的短期性冲击造成了一季度银行业不良贷款率的上升，不良的爆发还存在滞后性，这也给银行拓展普惠业务带来挑战。

近年来，部分银行已经组建普惠金融事业部，初步建立起能够实现绿色金融、普惠金融与农村金融有机融合的组织架构和高效的运营机制。

但从普惠条线从业人员人数上看，兼职普惠业务的居多，尤其是在县域等普惠业务十分重要的基层网点。

总体而言，银行普惠条线呈现出专业化团队建设发展滞后的问题。一方面是客户经理队伍人员不足。辖内部分支行客户经理业务受理速度跟不上小微企业的发展速度和他行营销速度；另一方面是从事小微企业业务的团队专业化程度不高。目前为适应市场竞争和发展需要，小微金融产品更新迭代速度很快，但部分客户经理习惯于传统小微信贷业务的办理流程，对新型小微企业产品的接受度不高，对产品开发设计、服务创新和风险管理方面的基础都相对薄弱。

对策：

（一）强化理念更新，充分认识深抓小微企业金融服务创新的战略意义。

（二）强化服务内功，全面推进小微企业金融服务体制机制的创新。

（三）强化战略联盟，着力完善小微企业金融服务创新的生态环境。

（四）强化队伍建设，培育一支能征善战的优秀团队。

2005年联合国推出普惠金融概念后，国际 社会 开始对其广泛关注。欠发达国家、地区大力推动 普惠金融发展 ，许多国家都取得了可喜的成绩。近年来我国政府也不断发文大力推动我国普惠金融的发展，旨 在 让 社会 各阶层和群体都能够享受适当、有效的金融服务，从而建立有效、全方位为 社会 所有阶层和群体提供服务的金融体系。

在 政府大力推动、 社会 各界共同努力下，中国的普惠金融服务取得了惊人的进步，初步建立了多元化的服务体系，服务覆盖面达到一定水平，移动互联网支付得到一定普及。根据中国人民 银行 发布报告显示，截至2018年末，普惠金融贷款余额达到13.39万亿元人民币。但相较于其庞大的服务对象和资金需求，普惠金融的发展与我国经济 社会 发展的要求和 社会 的期望还是有非常大的差距。如何进一步推动 普惠金融发展 已经成为我国深化金融体制改革的重要议题。

1 我国 普惠金融发展 中暴露的 问题

1.1 普惠金融顶层设计不到位

近年来，我国的国家层面对普惠金融的发展高度重视，出台了很多相关的政策文件来推动其发展。这些文件 在 宏观层面上对普惠金融的发展进行了规划，但是没有进行细化，对普惠金融没有一个系统性的布局，从而导致金融机构 在 发展普惠金融时缺乏主观能动性。

另外， 在 普惠金融基础设施 方面 顶层设计也存 在问题 。首先，普惠金融相关的法律体系没有健全，导致普惠金融的发展缺乏清晰的法律规范。其次，普惠金融信用体系建设缓慢，由于普惠金融服务对象比较特殊，导致普惠金融信用体系建设困难重重。最后，普惠金融的监管政策不健全，导致普惠金融监管的缺失。

1.2 对普惠金融认识不到位

无论是普惠金融服务的提供者还是消费者都存 在 对普惠金融认识不到位的情况。部分普惠金融服务的提供者对普惠金融存 在 误解，把普惠金融等同于“扶贫”，要不就是忽视了风险 问题 ，降低信贷标准，盲目 推进普惠金融 的发展，要不就是感觉风险过大，不愿提供普惠金融服务，使得普惠金融的发展受阻。

同时，由于普惠金融服务的消费者是弱势群体，这类人群受教育程度比较低，对金融不甚了解。他们很容易 在 对普惠金融提供的产品一知半解的情况下，只看到了高额回报却忽略了风险 问题 ，结果与服务提供者产生纠纷。还有一些不法机构利用消费者金融知识的贫乏，假借普惠金融的名义，做一些诈骗的违法行为，产生非常不好的 社会 影响，从而制约 普惠金融发展 。

1.3 普惠金融服务体系不健全

目前，我国已经初步建立了以商业 银行 为主、多种金融机构并存的多元化普惠金融服务体系。但是由于以商业 银行 为代表的大型金融机构的主要服务对象是高端客户，对 普惠金融发展 缺乏重视，导致普惠金融进展很慢。而以小额贷款公司、村镇 银行 为主的金融机构虽然服务对象主要是农村金融、小微金融，但是其自身实力不足、技术相对落后，导致其服务不够深入、覆盖面不广。政策性金融机构则大多数是靠财政拨款，缺乏商业可持续性，无法保障普惠金融的持续发展。

1.4 普惠金融风险控制体系不健全

普惠金融由于服务对象的特殊性，具有高风险的特性。普惠金融除了要 面临 着信用风险、利率风险、运营风险、流动性风险、国家风险等传统风险之外，还要 面临普惠金融发展 过程中衍生出来的技术风险、法律风险、信息安全风险、资金挪用风险、洗钱和套现风险。[1]普惠金融更需要建立健全的风险控制体系。

而目前我国的普惠金融没有建立起安全有效的风险防范体系， 在 风险控制 方面 存 在 较大的 问题 。普惠金融消费者主要是长尾群体，信息收集难度大，导致其风险控制的难度非常大、调查成本非常高，传统的风险控制方法根本不能适应普惠金融的风险控制。[2]因此许多金融机构罔顾风险，导致大量风险积聚。

1.5 普惠金融产品创新能力不足、融资成本高

目前普惠金融服务的提供者虽然推出许多普惠金融产品，但是大多数产品设计存 在 许多 问题 ， 在 贷款金额、贷款期限、担保方式等 方面 设计呆板，同质性强，缺乏创新，尤其是利率 方面 普遍较高。普惠金融消费者来源广泛，需求也不一而足，这些产品往往根本不能满足其需求。而且，大量普惠金融产品消费者缺乏对产品的鉴别能力，监管部门对产品的监管不到位，导致普惠金融产品的市场混乱，普惠金融的风险加大。再加上目前大多数普惠金融产品的融资成本都 在 15%～20%左右，虽然要比高利贷低，但是却远远高于 银行 的贷款利率。这无疑对普惠金融产品的推广、普惠服务的提供都带来不利影响。

2 促进我国 普惠金融发展 的对策建议

2.1 加强顶层设计，完善普惠金融基础设施建设

普惠金融的发展应该是以市场为主导，但是也离不开政府的规划与引导。我国政府应该进一步细致规划普惠金融的发展， 在 统筹规划、均衡布局、组织协调、政策扶持等 方面 做出系统性的布局，建立更具包容性的普惠金融体系，提高金融资源配置效率，使得 社会 效益与经济效益实现有机统一。

在 普惠金融基础设施 方面 ，首先要加快普惠金融相关法律体系建设的步伐，积极出台普惠金融法律法规，对普惠金融的发展进行规范的同时为其保驾护航。其次，加快普惠金融信用体系和信用平台建设，积极结合金融 科技 ，扩大现有信用体系的覆盖面，缓解 普惠金融发展 中遇到的信息不对称的 问题 。最后，加强监管，完善普惠金融监管工具箱，及时打击不法行为，纠正扰乱市场秩序的行为。

2.2 提高认识，加强对金融消费者的教育和保护

一 方面 ，对普惠金融服务的提供者加强培训、提高认识，使其清楚认识到普惠金融不是“扶贫”。普惠金融虽然是针对弱势群体的一种金融模式，但业务面非常广、资金需求非常大，是一片业务“蓝海”，等待普惠金融服务的提供者大力开拓。同时发展普惠金融时不能罔顾风险，不能盲目推进，应遵循市场规则积极推进。

另一 方面 ，要完善消费者教育保护体系。普惠金融服务的提供者应借助互联网、微博、微信、宣传册、宣传流动车等工具积极进行金融知识扫盲，普及金融知识，使普惠金融消费者能够理性地运用金融工具来享受金融服务。同时，政府应制定消费者权益保护政策，发生金融消费纠纷时妥善处理，保护弱势群体的合法权益。如此，方能营造出一个良好的金融生态环境，更好地推动普惠金融的发展。

2.3 健全完善普惠金融服务体系，深化金融体制改革

国家应加快现有传统商业性金融机构的改革转型，积极引导以商业 银行 为代表的大型金融机构继续支持普惠金融的发展，扩大其 在 普惠金融市场的渗透率和覆盖面，提高服务水平和质量。国家应 在 现有小额贷款公司、村镇 银行 等金融机构的基础上，学习格莱珉 银行 的经验，通过完善相关配套政策、提供政策支持等方式，引导各类资本进入普惠金融市场，成立专门的普惠金融机构，以此增强直接服务普惠金融消费者的力度。政策性金融机构的职能和能力也要进一步拓展和加强，全面扶持普惠金融的发展。

2.4 借助金融 科技 ，健全普惠金融风险控制体系

随着普惠金融的高速发展，潜 在 的金融风险也正 在 不断积聚。目前大部分普惠金融服务的提供者对风险的防控仍然采用传统的风险控制体系，这已完全不能满足我国普惠金融的发展需要。我国已经形成了一套以互联网为基础的现代化的 普惠金融发展 体系， 在 风险防控时我国也应该借助金融 科技 的特征将其合理地运用到普惠金融的风险防控中去，建立一套与我国普惠金融体系相匹配的普惠金融风险控制体系。普惠金融服务的提供者应该积极主动将大数据等金融 科技 运用到普惠金融业务的贷前、贷中、贷后每个环节中，提高自身的金融风险分析和评估水平，完善风险控制模型，准确识别、预警、防控普惠金融风险。而各级政府也应出台相应的扶持政策，推动普惠金融数字化的进程。

2.5 降低融资成本，推出产品定制化服务

普惠金融服务的提供者应该根据消费者金融需求多样性的特点，加大自主创新力度，结合金融 科技 ，为消费者提供定制化服务。普惠金融服务的提供者可以根据消费者不同的金融服务需求，结合消费者自身的情况， 在 贷款金额、贷款期限、贷款利率、担保方式 方面 进行合理设计，为其提供优质的普惠金融服务。 在 普惠金融产品创新时，尤其要注意担保方式创新，不能仅仅局限于不动产抵押担保，要积极尝试保险基金担保、互助联保、再保险担保等担保方式。产品贷款利率设计时要走保本微利之路。普惠金融应该是以低成本、广覆盖、易获得、可持续的方式向消费者提供金融服务。普惠金融服务的提供者应该 在 经济利益和 社会 利益中找到平衡点，切实为普惠金融消费者提供“普惠”的金融服务。

瑞士联合银行集团发展的的跨越式发展

曾经有一个小幽默，讲的是有一位富人提着大把美钞走进瑞士一家银行，要求开立一个存款账户，银行柜台人员问他：“先生，您要存多少钱”？那位先生环顾四周，神秘兮兮、小声地告诉柜台：“500万美元”。银行柜台人员大声地对先生说：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错”。

虽然只是一个小幽默，多少有些夸张成分，但绝对不是空穴来风。它反映出瑞士这个国家多么富庶和瑞士的银行多么“牛气”。瑞士乃至全世界如果真有这么一家牛气的银行，这家银行非瑞士联合银行集团莫属①，它是全球资产规模最大的银行。

瑞士联合银行集团的地位

瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。在瑞士有两大东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。2004年年底，瑞士人均金融资产超过165000欧元，在岸(onshore)金融资产总计超过1万亿欧元。瑞士也是全球最大的离岸(offshore)金融中心，持有全球30%的离岸货币，总额接近2万亿欧元。瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。2004年，瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%，银行产业对国民经济的贡献率同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。瑞士的银行管理着全球1/4到1/3的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过35万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上②。

瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks &savings banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。2003年，瑞士全国银行总数达378家。

支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。经过1993年和1997年两次重量级的“大象联姻”，1993年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)。

瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的。在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%，雇员数占银行雇员总数的30%以上。在国际上，瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。很多时候，瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。

自从1997年瑞士联合银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。

联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。

为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功？2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。

从表面看，这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。

瑞士联合银行集团的发展

1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。

瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。

1998年，两大银行合并完成后，瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。

但是，瑞士联合银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产，造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。

1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证交所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票，并且大获成功，此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。

2000年，瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。

2001年，瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(PaineWebber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了40%。当然，此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝①和瑞银普惠两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。

2003年和2004年，瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。

2005年6月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。

表1是2001-2004金融年度瑞士联合银行集团按资本规模的全球排名和主要指标变动状况，资料反映出近几年各项财务指标的进展状况，《银行家》杂志排列的指标较多，在此作者只截取了其中部分主要指标，另外，《银行家》杂志采用的是多重排名的方法，即以银行核心一级资本(Core One Capital)为主要排名指标，另外辅之以按照银行资产、税前利润、利润增长率等排名。(表1采用的是资产(Assets)排名)

资料表明，瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强，四年中它的位次不断前移，终于在2005年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到3%的水平，反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。

图1对瑞士联合银行集团与瑞士仅有的另外一家“大银行”瑞士信贷集团的业务收入进行了动态比较。1998年，当瑞士联合银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在220亿瑞士法郎左右，到2000年，两大银行开始拉开距离，瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有330亿，已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎，而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络(TMT)等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近330亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率计算，瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。

成功的经验

瑞士联合银行集团无疑是全球最成功的银行之一，足可以与当今全球最强大的花旗集团及汇丰控股媲美，这与它的市场选择、业务取舍、团队精神、风险控制等因素密不可分。

市场选择

1998年瑞士联合银行集团成立伊始，不过是一家在瑞士有绝对市场份额、在欧洲有一定影响的金融机构，虽然客户遍及全球，但业务范围主要局限在瑞士国内，在国际金融市场并没有太大的影响力和发言权。而瑞士国内市场相对狭小、饱和度高，要谋求瑞士联合银行集团未来的发展，向外扩张成为必然。欧洲本土虽然轻车熟路，也有相当的业务基础，但经济不甚景气，各国银行业的集中度相当高，进入前景不太明朗，瑞士联合银行采用了“守”的战略，只谋求巩固欧洲这一片基本阵地。亚洲当时正遭受金融危机冲击，市场相对有限且进入难度较大，瑞士联合银行集团将其摆在次要位置。美国金融市场庞大，进入壁垒少而自由度高，所以，瑞士联合银行集团高层毫不犹豫选择了美国市场。近几年的发展已经证明了这一区位发展战略的正确性，经过几年拓展，美国成了瑞士联合银行集团利润的重要来源地，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率都远远超过1/3。2004年来自美洲(95%以上的业务在美国)市场的利润首次超过来自瑞士本土的利润，达到38.91%，按照目前瑞士联合银行集团在美国市场的进展，2005年这一比例肯定超过40%。有理由相信，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率还会越来越大。

业务取舍

仅仅进入美国市场并不能保证一家银行能够像瑞士联合银行集团一样成功，瑞士联合银行集团成功的另一砝码是在业务领域有进有退，张驰有道。

瑞士联合银行集团行业取舍的基本原则是：进入自身有比较优势的业务领域，放弃自身有比较劣势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。

对于任何银行的管理高层，要进入某些业务或实施某些收购比较容易，而要主动放弃某些初期拥有的业务却非常困难，瑞士联合银行集团管理高层在业务取舍方面显示了非常的魄力。

首先，瑞士联合银行集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务有主动退出的大银行，在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时，瑞士联合银行集团选择了主动退出。

第二，瑞士联合银行集团主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，几乎完全撤出这两大投资银行趋之若骛的领域，也大量减持了泡沫过多的高新技术产业的股份，基本躲过了美国股灾。

第三，瑞士联合银行集团的购并具有强烈的选择性。在选择合适的购并对象实施购并时将其整合进自身业务，瑞士联合银行集团收购普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美国著名零售经纪商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政债券承销(Municipal Bond Underwriting)而闻名，是行业的领头羊，但是，尽管这一业务有相当的市场规模，由于利润偏低，普惠公司对于其它银行没有多少吸引力，瑞士联合银行集团的这一收购初期也不被大多数分析家看好，而瑞士联合银行集团认定了普惠，因为普惠的业务与华宝的业务几乎没有重叠，是一笔互补性很强的交易，收购使它能够在美国市场获得新的盈利空间。现在分析家们认为：“瑞士联合银行集团的这笔交易未来有很好的前景，它不仅仅只是填补了瑞士联合银行集团资产聚集的缺口，而且可以通过普惠帮助银行整体成长。有助于瑞士联合银行集团建立公认度和吸引出色的专业人才”。

由于自营业务存在巨大风险，但代理业务几乎没有风险，所以，瑞士联合银行集团近几年便主攻代理业务。在代理外汇交易领域，瑞士联合银行集团现在是全球最大的外汇交易商，处理全球交易量的大约12%，瑞士联合银行集团也是美国最大的股票交易商，根据汤姆森金融(Thomson Financial)提供的数据，占全球交易量的九分之一。

团队精神

团队精神是企业成功的关键因素之一，没有团队精神的企业会由于内耗降低效率和丧失竞争力，瑞士联合银行成功的关键，是由于它打造了一个单一的企业文化，它吸收的大量的来自不同领域和不同企业的人才，唱的都是UBS的同一曲谱。

瑞士联合银行集团深知，谁经营品牌，谁累积财富。所以，它从一开始就注重单一品牌的打造，1998年它就放弃人家视为“金字招聘”的SBC品牌，而全力树立UBS品牌，2005年，它又将放弃华宝和普惠两大品牌，这无疑有助于整合瑞士联合银行集团这部庞大的金融机器。

实行单一品牌有利于瑞士联合银行集团团队精神的培养，不会像瑞士信贷集团一样在集团内出现独立王国，也不会出现专业人才各伺其主而产生内耗。瑞士联合银行集团的员工心中只有公司利益，员工们相互协作，业务协同发展，有效地促进了集团的整体壮大。

当然，只是实施单一品牌战略并不是瑞士联合银行集团团队精神培养的全部。瑞士联合银行集团忠实人才的合力配置，做到人尽其材，在适当的位置上发挥才能。

风险管理

瑞士联合银行集团近几年的成功，与它对风险的严格管理和控制密不可分，有分析家形容现在的瑞士联合银行集团对待风险“就像白发老太太一样谨慎小心”。

在业务取舍上，瑞士联合银行集团宁愿选择利润率偏低但收益稳定的业务，在客户取舍上，瑞士联合银行集团重点拓展高净值(HNW)客户，即不止是关注客户的交易规模，也同样关注它们为公司带来的利润，所以它重点发展私人银行业务，以较少的资本滚动了庞大的资产，而且保持了较高的回报率。有资料反映，近几年瑞士联合银行集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱，占到公司总利润的40%。

瑞士联合银行集团风险管理成功的一大诀窍是套期保值产品的开发和运用。它聘任了大批套期保值业务专家，开发了一批有套期保值功能的金融衍生产品，广泛运用于各种具有风险的业务之中。

在金融分析家的印象中，瑞士联合银行集团的风险管理高度集中，而且极其保守。瑞士联合银行集团不助长任何对风险的偏好。很多分析家还认为：“瑞士联合银行集团是风险的局外人”。什么地方有风吹草动，它就不会卷入、或将其头寸套期保值甚至不建立任何业务关系。

正是由于瑞士联合银行集团对风险的谨慎态度，保证了它在全球经济并不甚景气、欧洲银行效益普遍不佳的大环境下取得了优异的成绩。

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